Nicht ohne Kultur: Betriebliches Gesundheitsmanagement

Der folgende Artikel von mir, der in ähnlicher Form in der österreichischen Zeitschrift "Hernsteiner" veröffentlicht wurde, kann Ihnen als Reflektionsanstoß in Bezug auf Ihr eigenes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) dienen.

Wie glaubwürdig ist Ihr BGM? = Entspricht es Ihrer Kultur?

Mal ehrlich: Wie wichtig ist Ihnen Ihre Gesundheit, zum Beispiel auf einer Skala von 1 bis 10? Und wie viel tun Sie dafür (gemessen auf derselben Skala)? Erkennen Sie einen Unterschied oder stimmen beide Ziffern annähernd überein? Im letzteren Fall können Sie sich wirklich gratulieren: Sie gehören zur bewundernswerten Minderheit.

Und wie steht Ihr Unternehmen zum Thema „Gesund Führen“? Ist gesundheitsgerechte Führung wirklich gewollt oder doch eher ein Lippenbekenntnis?

Gesund Führen steht derzeit bei vielen Managern auf der Agenda. Und es leuchtet ja auch ein: Vorgesetzte, die gesundheitsgerecht agieren (zumindest also: nicht krank machen), werden dafür belohnt in Form von Mitarbeitenden, die sich am Arbeitsplatz wohlfühlen, wenig Fehltage aufweisen und ihre Leistungsfähigkeit voll entfalten bis zum Erreichen des Renteneintrittalters. Hohe Motivation und Commitment winken zusätzlich als Belohnung für gesunde Führung.

So weit, so gut. In der Praxis zeigen sich aber häufig Diskrepanzen zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

Während im Seminar noch alles abgenickt wird (ja, Transparenz ist wichtig, soziale Unterstützung ebenso, ein positives Betriebsklima natürlich auch, Wertschätzung erst recht, und Partizipation ist unverzichtbar), heißt es im Alltag oft: „Ich würde ja gern, aber …“

Es ist derselbe Konflikt, den wir alle von unseren Silvester-Vorsätzen kennen: Gesund sein, das wollen wir alle; tatsächlich etwas für die Gesundheit tun – da sieht es bei vielen Mau aus. Die Angst vor Veränderung und die Befürchtung, Gesund-Führen könnte in Mehrarbeit ausarten, sind typische Stolpersteine. „Das kostet so viel Zeit“, „Das machen wir besser erst nach der Krise“ oder „Ich habe doch eh schon den Schreibtisch voll“ sind klassische Ausreden, sobald es an die praktische Umsetzung geht.

Wenn gesundheitsgerechtes Führungsverhalten an Bedingungen gebunden ist, ist es aber nicht glaubwürdig. In Sonnenzeiten und im Umgang mit Topleistern kann (fast) jeder Vorgesetzte gesund führen. Entscheidend ist aber, was er tut, wenn eine Krise die Prozesse beschleunigt, verkürzt oder anderswie verdichtet, oder wenn sogenannten „Minderleister“ in seinem Team ihn an der Zielerreichung hindern. Ist er dann immer noch aufmerksam, fürsorglich, wertschätzend? Führt er weiterhin partizipativ? Geht er auch dann noch achtsam mit sich selbst um? In diesen mit Stress verbundenen Situationen zeigt sich, wie ernst es einer Führungskraft mit dem Thema „Gesund Führen“ wirklich ist.

Und als wäre dieser Spagat zwischen Vorsatz und Umsetzung unter schwierigen Randbedingungen nicht schon genug an Herausforderung: Dabei werden die Führungskräfte auch noch von ihren Mitarbeitenden aufmerksam beobachtet …

Um ihre Mitarbeitenden gesundheitsgerecht führen zu können, muss die Führungskraft im ersten Schritt gesund mit sich selbst umgehen, also ihre eigenen Widerstände überwinden und Anspruch und Wirklichkeit – wie sie zum Beispiel in den beiden Eingangsfragen zu diesem Artikel gemessen wurden – in größtmögliche Übereinstimmung bringen. Gefordert ist von ihr Achtsamkeit im Umgang mit sich selbst.

Denn Führungskräfte haben „Ansehen“ im wahrsten Sinne des Wortes: Mitarbeitende orientieren sich an ihnen. Sie beobachten genau, wie sich die Führungskraft verhält und nehmen dieses Verhalten zum Maßstab. Das mag man schwach finden, es ist aber in der Realität häufig anzutreffen. Die Frage, wie achtsam man mit sich und der eigenen Gesundheit umgeht, beeinflusst mithin auch das Gesundheitsverhalten der Mitarbeitenden.

Dieser achtsame Umgang mit sich selbst muss für die Mitarbeitenden auch sichtbar sein.

Wenn Vorgesetzte im stillen Kämmerlein meditieren, werden sie zwar auch im Alltag eine gelassenere Haltung an den Tag legen – noch schöner wäre aber im Sinne einer gesundheitsgerechten Führung, wenn sie auch den Mitarbeitenden gegenüber davon berichten würden.

Was sehen die Mitarbeitenden, wenn sie ihre Führungskraft beobachten? Schleppt sie sich auch mit einer Virusinfektion ins Büro? Arbeitet sie die Pausen durch? Schreibt sie eMails am Wochenende oder spät in der Nacht? Ist sie im Urlaub telefonisch erreichbar? Sitzt sie pausenlos und undynamisch an ihrem Schreibtisch? Meidet sie den Kontakt zu ihren Mitarbeitenden? Gibt es für sie nichts außer der Arbeit? Kennt sie weder Hobbies noch Freunde?

Es ist zu vermuten, dass dieses Verhalten zumindest für einige Mitarbeitende als Richtschnur verstanden wird, an der sie ihr eigenes Gesundheitsverhalten ausrichten. So wie die Unternehmensleitung mit ihrem Vorbild das Verhalten des mittleren Managements prägt, beeinflussen auch die Führungskräfte auf den mittleren Hierarchie-Ebenen, wie sich die Mitarbeitenden bis hinunter zur Basis verhalten.

„Der Fisch stinkt vom Kopf“ – oder er duftet eben von dort oben.

Um Eines deutlich zu sagen: Gefragt ist weder der Marathonläufer noch der Ernährungspapst oder der militante Nichtraucher. Ein echtes Vorbild in Sachen „Gesund Führen“ zeichnet sich weder durch sportliche Höchstleistungen aus noch dadurch, dass es andere zum eigenen Lebensstil bekehren möchte. Niemand will missioniert werden – von der Führungskraft schon einmal gar nicht. Perfekte Asketen oder Gesundheitsapostel wirken abschreckend.

Stattdessen steigt die Freude am Kontakt – und damit die Wahrscheinlichkeit, als Vorbild zu dienen –, wenn das Gegenüber auch eigene Fehler und Schwächen zugeben kann („Bei Nuss-Schokolade kann ich nicht widerstehen“); wenn es auch emotional davon berichtet, wie gut ihm der Besuch in der Sauna oder das Wochenende mit der Familie tut; oder wie befreiend der Schritt zum Nichtraucher-Dasein empfunden wurde. Sich als Person zeigen, sich auch anfassbar machen und mit seiner Emotionalität sichtbar werden, das erhöht die Kontaktqualität enorm und sorgt dafür, dass der Mitarbeiter sich von der Führungskraft als Mensch ernst genommen fühlt.

Reflexionsbereitschaft + Kommunikationsbereitschaft = Gesund Führen (Prof. Faller, Uni Magdeburg-Stendal)

Gefordert wird also von Führungskräften beim Thema „Gesund Führen“ weniger die Bereitschaft zur Erbringung sportlicher Höchstleistungen (in vielen Köpfen ist aber genau dies verankert), sondern vielmehr Reflexionsbereitschaft und die Fähigkeit, auf Distanz zu gehen zu beruflichen Herausforderungen. Erst die – mentale, möglichst aber auch räumliche – Distanz ermöglicht überhaupt eine Prioritätenklärung, die nicht nur die Führungskraft selbst sondern auch ihre Mitarbeitenden ent-stressen kann. Voraussetzung hierfür ist die Fähigkeit, überhaupt einmal innezuhalten.

Führungskräfte, die darüber nachdenken, wie sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitenden wirken, die also im wahrsten Sinne des Wortes selbst-bewusst sind, werden aufmerksamer sein sowohl im Hinblick auf das eigene Empfinden wie auch im Umgang mit den Mitarbeitenden. Reflektionsfähige Führungskräfte werden ganz von selbst gesundheitsgerechtes Verhalten positiv verstärken, zum angenehmen Betriebsklima beitragen, Mitarbeitende bei Entscheidungen einbeziehen, einen wertschätzenden Umgang pflegen und bei Überlastungssignalen Gegensteuern – kurz: Sie werden ein Vorbild sein, ohne große Reden darüber schwingen zu müssen.

Wichtiger als das Darüber-Reden ist allemal das alltägliche Tun.

Im zweiten Schritt erfolgt die Hinwendung der Führungskraft zu ihren Mitarbeitenden. Es gilt, die Vorbehalte der Mitarbeitenden zu verstehen, Veränderungen (z.B. Überlastungssignale) anzusprechen und zur gemeinsamen Lösungsfindung beitragen, aber auch „gesundheitsresistente“ Mitarbeiter zu überzeugen und sie für Gesundheit zu gewinnen.

Mitarbeitende reagieren nicht unbedingt entzückt, wenn die Firmenleitung oder die Führungskraft plötzlich und unerwartet die Gesundheitskeule schwingt. Sie befürchten, kontrolliert zu werden oder gar sanktioniert („die wollen mir das Rauchen abgewöhnen“, „ich bin denen zu dick“). Viele Mitarbeitende verstehen unter Gesundheit allein körperliche Aspekte. Dass die Psyche und das zwischenmenschliche Wohlbefinden gleichwertige Facetten von Gesundheit sind, ist vielen fremd.

Diesbezüglich wird von Führungskräften regelrecht Aufklärungsarbeit verlangt. Sie müssen darüber informieren, dass auch diese Aspekte von Gesundheit innerbetrieblich eine Rolle spielen und zukünftig stärker Beachtung finden sollen. Zudem können sie die Mitarbeitenden quasi entlasten, indem sie deutlich machen: „Uns geht es darum, dass Sie sich hier wohlfühlen – mit Körper, Geist und Seele; wir wollen Ihnen nicht vorschreiben, wie Sie zu leben haben. Wir wollen höchstens Angebote machen, wie wir alle noch ein bisschen gesünder leben können – ohne gleich zum Gesundheitsapostel zu werden.“

Auf diese Weise angesprochen und ernst genommen, haben die meisten Mitarbeitenden ein offene(re)s Ohr.

Entscheidend für die Wahrnehmung und Ausgestaltung der Vorbildfunktion in solchen Gesprächen ist die Begegnungsqualität: Wie fühlt sich ein Mitarbeiter, wenn er in Kontakt mit seiner Führungskraft tritt? Vertrauensvoll angenommen? Vor dem Pranger? Gemaßregelt? Erzogen? Oder ernst genommen als erwachsener Mensch, der sich auch mal gesundheitswidrig verhalten darf?

Echtes Interesse, 100-prozentige Aufmerksamkeit, Wertschätzung, Einlassen auf den Kontakt und die Person vor sich – das gibt Menschen das Gefühl, Ernst genommen zu werden. Diese Form von Gespräch ist automatisch gesund. Sie stärkt das Selbstwertgefühl und die Führungsbeziehung. Durch diese Art von Kontakt werden plötzlich Themen besprechbar, die vielerorts tabubehaftet sind. Dazu zählen auch Befindlichkeitsstörungen oder psychische Erkrankungen.

Eine aufmerksame Führungskraft wird solche Inhalte sachte, aber konkret ansprechen – und zwar aus echtem menschlichen Interesse, und nicht nur, weil sie ihrer Fürsorgepflicht gerecht werden möchte. Sie wird wertfrei beschreiben, welche Veränderungen im Aussehen oder im Leistungsverhalten des Mitarbeiters ihr aufgefallen sind („Seit 2 Wochen passieren Ihnen Flüchtigkeitsfehler; das kenne ich gar nicht von Ihnen“). Und sie wird vorsichtig offen fragen: „Was ist los?“

Sobald der Mitarbeiter das Gespräch abblockt, wird sie es dabei belassen (sofern die Leistung oder der Teamfrieden nicht dauerhaft gefährdet sind – in diesen Fällen muss sie spätestens nach zwei Wochen auf einem Gespräch bestehen) und andernfalls fragen, welche Unterstützungsmöglichkeiten der Mitarbeiter bräuchte. Sie bleibt gesprächsbereit auch über die Situation hinaus. Nicht mehr, aber auch nicht weniger ist die Aufgabe der Führungskraft, sobald sie bei Mitarbeitenden Überlastungssignale (Veränderungen an Aussehen, Leistung oder Verhalten) beobachtet hat.

Dieses Vorgehen gilt im Grunde auch für den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitenden.

Man sollte sich stets vor Augen halten: Jede Sonderrolle ist eine Form von Diskriminierung. Wenn man psychisch kranke Mitarbeitende anders behandelt als andere, kann das bei allen Beteiligten für Unfrieden sorgen. Sonderbehandlung für alle oder für keinen – so sollte das Motto lauten. Gesundheitsgerechte Führung ist automatisch „gesund für alle“: Transparenz im Ausdruck, Wertschätzung, echtes Interesse am Menschen, ein angstfreies Betriebsklima, ein Schutz vor Überlastung – all diese Faktoren wünschen sich nicht nur psychisch kranke Beschäftigte. Letztere zwingen uns aber vielleicht zu einem flexibleren Vorgehen bei schwankender Leistungsfähigkeit.

Psychisch kranke Mitarbeitende wollen häufig gern in Teilzeit arbeiten. Sie fühlen sich nicht fit genug für eine Ganztagsstelle. Daheim zu sitzen ist aber auch schädlich für ihre Gesundheit. Menschen wollen sich gebraucht und nützlich fühlen. Abgesehen von der stufenweisen Wiedereingliederung im Rahmen des BEM sehen aber viele Unternehmen so eine „Zwischenlösung“ nicht vor. Diesbezüglich wird sich voraussichtlich – hoffentlich – in den kommenden Jahren ein Wandel vollziehen.

Wir werden in Zukunft nicht mehr nur mit denjenigen rechnen können, die ganztags voll fit und anwesend sind, sondern werden auch mit denjenigen klarkommen müssen, die sich nur halb einbringen können – mit halber Kraft bei ganztägiger Anwesenheit oder von vornherein in Teilzeit-Anstellung mit schwankender Anwesenheitszeit oder mit höchst flexiblen Arbeitszeit-Stunden-Konten. Psychische Erkrankungen verlaufen häufig in Phasen. Diesem Umstand wird unsere Arbeitswelt mit ihren derzeitigen Varianten von Arbeitsverträgen noch nicht hinreichend gerecht. Auch viele Führungskräfte wünschen sich diesbezüglich flexiblere Lösungen.

Echte Glaubwürdigkeit beim Gesund-Führen macht vor den Arbeitsverhältnissen nicht halt. Die Organisation, ihre Strukturen und Prozesse, ihre Kultur entscheiden mit über das Wohlbefinden im Betrieb. An diesem Punkt zeigt sich häufig, wie ernst es einem Unternehmen mit dem Thema Gesundheit wirklich ist: Steht tatsächlich der Mensch im Vordergrund, wie es in den Führungsgrundsätzen oder im Firmenleitbild häufig heißt? Oder steht im Zweifelsfall doch die höhere Rendite im Vordergrund? Wird die eigene Zielerreichung nicht in ihrer Bedeutung doch höher gewertet als das Befinden der Mitarbeitenden?

Führungskräfte befinden sich häufig im Zwiespalt, wenn Gesundheit und Wirtschaftlichkeit sich zu widersprechen scheinen, zum Beispiel wenn Gesundheitsangebote nur deshalb angeboten werden, weil man die Schrauben weiter anziehen möchte. In der Praxis kommt dieser „Gebrauch“ (Missbrauch?) von Gesundheitsmanagement erschreckend häufig vor. Da beschließt der Vorstand, Maßnahmen zur Verbesserung der Kultur in Richtung „Mehr Wertschätzung“ zu finanzieren – statt sich selbst faktisch wertschätzend verhalten zu müssen. Oder es werden „Maßnahmen zur Burnout-Prävention“ eingekauft, damit die Beschäftigten die geforderte 24-Stunden-Erreichbarkeit erfüllen können, ohne dass sich die Geschäftsleitung für gesundheitlich nachteilige Folgen verantwortlich zu fühlen braucht.

In solchen Situationen zeigt sich, ob Gesundheit wirklich gewollt ist oder das BGM als Feigenblatt herhalten soll.

Und es zeigt sich auch, wie wichtig der jeweiligen Führungskraft das Thema ist. Wenn es ihr ernst ist damit und ihr die Beschäftigten am Herzen liegen, muss sie Widerstand leisten gegen eine Verschärfung von Anforderungen. Es ist von ihr gefordert, sich schützend vor ihr Team zu stellen und gegenüber der Geschäftsleitung Farbe zu bekennen: „Meine Leute können nicht mehr. Ich kann und will eine weitere Verdichtung der Prozesse nicht verantworten.“

Dazu gehört Mut (und übrigens auch ein mutiges Team bzw. einzelne Mitarbeitende, die sich trauen, ihrer Führungskraft Feedback zu geben – wenn diese bislang gesundheitsgerechtes Führungsverhalten an den Tag gelegt hat, sind die Offenheit und das Vertrauen der Mitarbeiten zur Führungskraft so groß). Woher nimmt die Führungskraft den Mut zum Nein-Sagen? Letztlich kann ihr niemand diese Frage beantworten. Letztlich ist es eine der Frage der Ethik, der Werte. Jede Führungskraft muss ihre eigene Position zu dem Thema finden.

Es wird immer Mutige und Weniger-Mutige geben, auch unter Führungskräften. Daraus ist zunächst einmal niemandem ein Vorwurf zu machen. Aber Führungskräfte sollten sich vor Augen halten, dass sie ihrem Anspruch „ich führe gesund“ nur zur Hälfte gerecht werden, so lange sie lediglich den direkten Umgang mit ihren Mitarbeitenden im Blick haben. Feedback geben nach oben, Grenzen aufzeigen und notfalls Widerstand leisten, auch auf die Gefahr hin, dadurch selber an Ansehen zu verlieren (oder gar den Job zu riskieren) – das gehört ebenfalls zum „Gesund Führen“ dazu. Und erst dadurch wird es rundherum glaubwürdig.

Erfahrungsbericht (entnommen aus meinem Newsletter_029):

Bei einem der allerletzten Seminare meiner Laufbahn saßen 12 Mitarbeitende einer Behörde vor mir und berichteten allen Ernstes: „Unsere Chefin war vor zwei Jahren bei Ihnen im Führungskräfte-Seminar. Die war vorher schon nett, aber seitdem kümmert sie sich noch mehr um uns. Für die würden wir durch die Hölle gehen. Wir sind allesamt rund um die Uhr erreichbar und arbeiten ganze Wochenenden durch – nur unserer Chefin zuliebe, weil die so ein Schatz ist.“

Ich war entsetzt … DAS war ganz sicher nicht, was ich mit dem Führungsseminar damals bezwecken wollte. Auch meine Nachfragen brachten exakt dieses Ergebnis zutage: Der Führungskraft zuliebe arbeiteten die Beschäftigten regelmäßig weit über das normale (und gesunde!) Maß hinaus. Der Chefin ging es gut, sie stand prima da vor der Behördenleitung, und niemand machte ihr einen Vorwurf, dass sie sich nicht um ihre Leute kümmern würde – das tat sie ja. Nur halt nicht in dem Sinne, dass sie der Behördenleitung gegenüber Widerstand gegen Mehrarbeit und Überforderung ihrer Leute geleistet hätte, was ich für sinnvoller hielte.

Das ist noch nicht einmal „interessierte Selbstgefährdung“, über die ich in einem früheren Infobrief berichtet hatte – das war „Selbstgefährdung im Dienste der Chefin“. So etwas möchte ich definitiv nicht unterstützen. Es spricht ja für alle Beteiligten, dass sie sich aus Sympathie so „reinhängen“ in ihre Arbeit. Aber wenn sie damit ihre eigene Gesundheit langfristig gefährden, ist damit niemandem gedient.

Wenn das System krank ist, helfen keine Gesund-Führen-Veranstaltungen.

Das Erlebnis damals musste ich erst einmal verdauen. Ich fand, das war – wenn auch ohne böse Absicht – eine Art Missbrauch von „Gesund Führen“, denn es diente der Erhaltung von gesundheitsschädigenden Verhältnissen. Wenn alle mitmachen, denkt doch die Leitung, alles sei in Ordnung und sie könne die Anforderungen noch ein bisschen weiter erhöhen.

Aus gesundheitlicher Sicht wäre hier meiner Meinung nach Widerstand gefordert; Mut zum Nein-Sagen..

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