Die Blaumacher-Problematik – mal anders betrachtet

Blaumacher-Problematik - das Thema beschäftigt erschreckend viele Personalverantwortliche. Im Folgenden finden Sie genau hierzu ein Kapitel aus dem Buch Führung und Gesundheit

Gibt es bei Ihnen Krankenrückkehrgespräche? So richtig mit Betriebsvereinbarung? Zu führen von jeder Führungskraft mit Menschen, die nach einer Zeit der Erkrankung wieder am Arbeitsplatz erscheinen? Dann können Sie sicher sein: Mindestens 30% aller Gespräche, die offiziell geführt werden sollten, werden ersatzlos gestrichen. Weitere 30% werden geführt, aber mit einem Augenzwinkern und einem kurzen Wortwechsel in der Art

„Wir wissen ja beide, dass ich jetzt mit Ihnen sprechen muss, darauf haben sich ja irgendwelche Schlauköpfe in einer Betriebsvereinbarung geeinigt.“

Und dann gibt es noch ein paar Prozent, die tatsächlich geführt werden …

– „Aber nur mit meinen Pappenheimern!“ – und dabei vom Tonfall her alles andere als fürsorglich sind. Beispiel gefällig? Hier ist eines: „So mein Lieber, das ist nun schon das sechste Mal, dass du freitags gefehlt hast. Das stinkt doch zum Himmel, so was lasse ich nicht länger mit mir machen!“ Genau so. Mit einem persönlich beleidigten Vorgesetzten, der fünf Gesprächsanlässe mit dem mutmaßlichen Blaumacher ungenutzt verstreichen ließ, bevor er zu einer Anklagerede ausholt und den Ex-Kranken mit Vorwürfen konfrontiert.

Resultat?
Ein verstockter Mitarbeiter und ein vor Wut kochender Chef,
der schnaubend zur Personalabteilung rennt: „Knöpfen Sie sich den mal vor!“
Der Weg zur ersten Abmahnung ist geebnet.

Aus Unsicherheit und Feigheit ist die Geschichte eskaliert bis zu einem Punkt, an dem kein vernünftiges Gespräch mehr möglich ist. Dabei wäre es auch anders gegangen.

Wie so oft im Betrieblichen Gesundheitsmanagement gilt auch bei vielen Vereinbarungen zu Kranken-Rückkehrgesprächen (eigentlich ja „Ex-Kranken-„): Im Grunde gut gemeint. Aber leider das Gegenteil von gut. Wenn man Menschen per Betriebsvereinbarung zwingen muss, mit einander zu sprechen, liegt eh vieles im Argen. Unter „normalen“ Bedingungen wechseln Führungskraft und Mitarbeiter immer ein paar Worte, und zwar nicht nur nach der Rückkehr aus einer Krankheit, sondern erstens überhaupt und zweitens erst recht nach jeder Abwesenheit des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin.

Es ist im Sinne eines ganzheitlichen Betrieblichen Gesundheits­managements, wenn Menschen nicht erst krank werden müssen, damit man mit ihnen spricht.

Das möchte ich Ihnen und Ihrem Betrieb wärmstens empfehlen: Führen Sie Willkommensgespräche! Solange Menschen den Eindruck haben, in den Gesprächen solle Jagd auf Kranke gemacht werden, werden diese Gespräche nicht geführt, und wenn Sie noch so viele Protokollbögen einführen. Die Gespräche bleiben in der Tabuzone. Sie bleiben mit dem Makel behaftet, „defizitorientiert“ zu sein. Da soll jemand angeklagt werden (fürchten Mitarbeiter und Betriebsräte, allen Vereinbarungen zum Trotz) oder jemand könnte sich angeklagt fühlen (fürchten einfühlsame Führungskräfte).

Das Fazit:
Die Gespräche werden als unangenehm empfunden und daher gemieden,
bis sich das Gespräch nicht mehr vermeiden lässt.
Doch dann sind die Emotionen in der Regel schon hoch gekocht und beide Seiten gekränkt.

Willkommensgespräche dagegen werden auch nach Fortbildungen oder Urlaub geführt, also nach positiv bedingten Abwesenheiten. Damit sind sie raus aus der Tabuzone. Den anderen nach der Rückkehr aus dem Urlaub kurz nach seinen Erlebnissen zu fragen, das traut sich auch die schüchternste Führungskraft:

„Und, alles klar? Schönen Urlaub gehabt? Übrigens: Das und das ist passiert!“

Dann fällt es leichter, bei krankheitsbedingter Abwesenheit zu fragen:

„Hatte es etwas mit der Arbeit zu tun? Ist noch Schonung nötig?“

Die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen wissen es vermutlich alle: Sie haben kein Anrecht auf Nennung der Diagnose. Sie sollten auch nicht nachbohren sein, wenn ihnen keine Diagnose genannt wird. Die meisten Beschäftigten wollen ja von sich aus ihre Diagnose nennen. Die meisten Menschen haben das Bedürfnis, sich gleichsam reinzuwaschen vom möglichen Blaumacher-Vorwurf und sind deshalb offen.

Aber: Wichtig ist, nicht beleidigt zu sein, wenn der Betroffene die Diagnose einmal nicht äußert. Wir alle können uns Situationen vorstellen, in denen wir für uns behalten wollen, weswegen wir krank waren. Zum Beispiel von Problemen mit der Schließmuskulatur berichtet man niemandem, oder auch eine Hodenkrebs-Erkran­kung verschweigt man lieber, selbst wenn das Verhältnis zum Vorgesetzten noch so gut ist. Aber Menschen haben nun einmal unterschiedliche Schamgrenzen. Daher besteht meines Erachtens kein Grund zur Panik („Hilfe, unser Verhältnis ist schlecht, sonst hätte sie mir doch gesagt, was sie hatte“), wenn die Diagnose nicht genannt wird.

Stattdessen finde ich es sinnvoller, möglichen arbeitsbedingten Ursachen auf den Grund zu gehen.

In einer Misstrauenskultur lieber ohne Protokollbogen (obwohl es gerade da nötig wäre) – in einer offenen Atmosphäre ist der Mitarbeiter ohnehin bereit, seine Einschätzung öffentlich zu wiederholen. Man sollte ruhig nachfragen, wie es um das Wohlbefinden bei der Arbeit ansonsten bestellt ist, gern auch mit der Ergänzung: „Wohlfühlen im Job, das ist ja nicht nur eine Frage von Ergonomie oder Arbeitsschutz. Das Zwischenmenschliche spielt auch eine Rolle. Welche Verbesserungsvorschläge haben Sie diesbezüglich?“

Sinnvoll ist auch, lieber nach Verbesserungsvorschlägen zu forschen als etwa zu fragen: „Gibt’s da irgendwelche Probleme?“ Wer hat schon gern Probleme?! Auf die Frage erntet der Frager – zu Recht – grundsätzlich ein Nein. Falls Sie wirklich wissen möchten, wo die Leute (alle, nicht nur die Rückkehrer) der Schuh drückt: Führen Sie doch den sog. „Anerkennenden Erfahrungsaustausch“ nach Heinrich Geißler ein. Dies ist eine Gesprächskonzeption, in der auch die Anwesenden bzw. Selten-Fehlenden berücksichtigt werden.

Die haben keine Hemmungen, im Gespräch auf Verbesserungsmöglichkeiten hinzuweisen, sie stehen ja gut da.

Empfehlenswert ist dieser Ansatz überall dort, wo das Klima in der Vergangenheit von Misstrauen geprägt war und zum Beispiel Überlastungsanzeigen eher Seltenheitswert hatten: Die Leute scheuten sich, die Vordrucke auszufüllen aus Angst, der Chef könnte ihnen das als persönliche Schwäche auslegen und über sie denken „dann ist das Kamel eben zu schwach“ statt „dann war die Last wohl zu schwer“. Dabei kann so eine Überlastungsanzeige prima als Eye-catcher fungieren, der zeigt: In diesem Bereich stimmt etwas nicht.

Ich behaupte: Man kann es nicht unterscheiden, ob jemand tatsächlich krank ist oder „nur“ blaumacht. Die Argumente, mit denen Sie sich auseinandersetzen müssen, sind dieselben. Der eine Mensch kann vielleicht besser lügen als der andere. Der dritte möchte lieber von Ihnen als Blaumacher abgestempelt werden, als Ihnen zu sagen, woran er leidet (zum Beispiel Inkontinenz). Herauszufinden, wer wann lügt, ist auch mit Techniken des Neurolinguistischen Programmierens oder psychologisch fundierten „Tricks“ nicht möglich. Meiner Meinung nach gibt es keine solchen Tricks.

Daher sollten Sie bei jedem Menschen von der Unschuldsvermutung ausgehen.

Inzwischen kenne ich etliche Geschichten von Menschen, hinter deren scheinbarem Blaumachen sich erschütternde Krankheitsverläufe verbargen, die die Führungskraft zum sofortigen betroffenen Verstummen veranlassten. Quälen Sie die Leute nicht, indem Sie auf die Nennung der Diagnose drängen (auf die Sie ja ohnehin kein Anrecht haben). Aber natürlich dürfen Sie sehr wohl zum Ausdruck bringen, dass Sie durch die Abwesenheit des Mitarbeiters in Ihrer Arbeit beeinträchtigt wurden, weil Sie zum Beispiel für Ersatz sorgen mussten oder die anderen Kollegen stärker belasten mussten als sonst.

Und noch etwas Wichtiges: Sie dürfen auch Ihren Ärger zeigen! Nicht den Ärger darüber, dass der Mitarbeiter schon wieder krank ist. Sie dürfen natürlich keine Vorwürfe machen oder gar Unterstellungen wie „Jetzt fehlen Sie schon wieder! Das kann doch nicht mit rechten Dingen zugehen!“ Solche Unterstellungen sind immer ein Hinweis darauf, dass der Vorgesetzte das Fehlen persönlich nimmt und sich in seiner Rolle verletzt fühlt. Er ist beleidigt. So weit sollten Sie es nicht kommen lassen, indem Sie frühzeitig (!) das Gespräch suchen, möglichst ja ohnehin nach jeder Abwesenheit. Also, bitte keine Vorwürfe.

Aber den Ärger dürfen Sie zeigen. Solange Sie ihn als Ich-Aussage formulieren, hat auch kein Betriebsrat etwas dagegen. Glauben Sie mir, ich hatte schon etliche in meinen Veranstaltungen und alle waren einverstanden. Sie können also zum Beispiel formulieren „Das ist super-ärgerlich für mich, dass ich die Einsatzpläne jetzt schon wieder umändern muss. So viel Arbeit ist das jedes Mal. Das soll ja jetzt kein Vorwurf sein, aber für mich ist es blöd, dass ich mit einem Mann weniger auskommen muss“. Ihr Ärger darf für den anderen spürbar sein! Das verwundert viele Führungskräfte, die meinen, sie müssten stets ruhig, sachlich und mit Pokerface Gespräche führen. Das ist Mumpitz.

Der andere soll merken, dass Ihnen das Thema nicht egal ist und er Ihnen fehlt.

Wenn nichts mehr geht – und auch die Aufgaben des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (siehe Kapitel 5) korrekt erledigt wurden –, können Sie eine Überprüfung der Arbeits- oder Dienstfähigkeit veranlassen oder – in Absprache mit der Personalabteilung – eine Attestpflicht ab dem ersten Tag erlassen. Dabei ist aber wichtig, im Hinterkopf zu haben, dass dieser Schuss auch nach hinten losgehen kann. Meiner Erfahrung nach trifft das auf ungefähr die Hälfte der Fälle zu: Der Mitarbeiter geht an einem Mittwoch zum Arzt und wird bis Montag krankgeschrieben. In der anderen Hälft der Fälle ging die Anzahl der Kurzerkrankungen nach dieser Maßnahme tatsächlich zurück.

Natürlich gibt es in jedem Unternehmen auch Menschen, die ein System nach Strich und Faden ausnutzen. Die gibt es nach meiner Beobachtung überall. Im Öffentlichen Dienst sind die Klagen allerdings stärker von hilflosen Tönen begleitet („Bei uns kann man halt nichts machen, wir setzen ja niemanden auf die Straße“). Und tatsächlich berichtete ein Seminarteilnehmer einer Bundesanstalt, dass ein häufig fehlender Mitarbeiter zu ihm gesagt hatte: „Sie können mir gar nichts! Ich bin Beamter!“ Der gute Mann wusste offenbar nicht, dass er als Beamter sogar mit einer Kürzung seiner Pensionsbezüge rechnen muss …

Das Problem mit den „Blaumachern“ im klassischen Sinne ist weniger, dass derjenige seine Arbeitskraft nicht einbringt – das könnten die anderen im Team unter Umständen kompensieren. Aber es besteht aus Sicht der Chefs die Gefahr, dass andere Teammitglieder von diesem Verhalten angesteckt werden. Faktisch ist diese Gefahr deutlich geringer, als Führungskräfte fürchten. Die meisten Menschen wollen gute Arbeit abliefern. Und sie tun das auch weiterhin, wenn man ihnen dafür ab und zu echte Anerkennung zollt – wenn sie also wissen, dass ihr Engagement (und das Nicht-Engagement des abwesenden Kollegen) tatsächlich gesehen und gewürdigt wird. Wenn hingegen das Feedback ausbleibt, stellen sich schnell Gedanken ein wie „wieso soll ich es mir nicht genauso leicht machen wie der Willi – schließlich kümmert es ohnehin keinen, wie ich mich hier abrackere“.

Also machen Sie sich keinen Extra-Stress, den Sie nicht brauchen.

Egal in welcher Position im Unternehmen Sie tätig sind: Ärgern Sie sich kein Magengeschwür über die 2%, die es sich mit den Kurzerkrankungen zu leicht machen. Das tut Ihrer Gesundheit nicht gut.

Stecken Sie lieber 98% Ihrer Energie in die 98% Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ordentlich ihren Job machen. Gerade in der heutigen Zeit – Stichwort: demographischer Wandel – ist Personal nicht mehr beliebig austauschbar. Und es steht schon lang nicht mehr unbegrenzt zur Verfügung.

Hegen und pflegen Sie „die guten 98%“ …

• Führen Sie Willkommensgespräche als Ersatz für Kranken-Rück­kehr­gespräche ein! So holen Sie die Gespräche aus der Tabuzone.

• Zeigen Sie echtes Interesse für die Gründe von Abwesenheiten – ohne auf die Diagnose zu drängen und ohne Ansehen der Person.

• Investieren Sie 98% Ihrer Energie in die 98%, die anwesend sind. Das erspart Ihnen Magenbeschwerden und tut den anderen gut.

Hier links zeige ich Ihnen noch das Cover des Buchs (kostet 22,90 € in D), aus dem das Kapitel entnommen ist.
Nähere Informationen finden Sie hier

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