Gesund kommunizieren

Führen bedeutet Kommunizieren. Für Sie als Führungskraft hängt die Erreichung Ihrer Ziele auch davon ab, wie Ihre Mitarbeiter/inenn sich von Ihnen behandelt fühlen. Im Idealfall fühlen sie sich gestärkt. Und für Sie wird es dadurch leichter, Gesundheit auch im Mitarbeitergespräch zum Thema zu machen. 

Lassen Sie uns zu Beginn einen kleinen Test machen. Fragen Sie sich bitte einmal, ob Sie der folgenden Behauptung aus tiefstem Herzen zustimmen – und zwar auch in Bezug auf diejenigen Mitglieder Ihres Teams, die Ihnen nicht so nahe stehen oder nicht besonders sympathisch sind.

Jede Kommunikation mit einem Beschäftigten sollte
dessen Selbstwertgefühl stärken statt schwächen.

Stimmen Sie zu? Falls Sie diesen Satz voll und ganz unterschreiben, dürfen Sie stolz auf sich sein. Sie sind bereits auf dem besten Wege, gesund zu kommunizieren.

Bei manchen Führungskräften werden sich hingegen Widerstände regen: „Wie, den soll ich noch größer machen, als der sich eh schon fühlt?!“ Wenn Chefs es nötig haben, einem Mitarbeiter zu demonstrieren, wie klein er eigentlich ist, sollten sie ihre Einstellung hinterfragen: „Wozu brauche ich den Führungsjob, und was gibt er meinem Ego?“

Ihr Ziel ist es, verborgene Schätze in den Mitarbeitern zu heben, so dass diese sich im Dienste des Unternehmens bestmöglich entfalten können. Dazu gehört natürlich auch, Belastungssignale frühzeitig zu erkennen und anzusprechen (Mehr dazu lesen Sie in Kapitel 4).

Versuchen Sie, auch in Gesprächen unter Kollegen den Blick aufs Positive zu kultivieren, also die zerstörerische nörgelnde Grund­­­ausrichtung abzulegen zugunsten einer salutogenen („gesundheitsförderlichen“ / „so, dass Gesundheit entstehen kann“) Haltung.

Salutogen ist:

• Teamsitzungen mit einem Bericht über Gelungenes zu eröffnen
• wenn man über die Kantine spricht, dies wertschätzend zu tun
• wenn man über Kollegen spricht, dies wertschätzend zu tun
• wenn man über den eigenen Chef spricht, dies wertschätzend zu tun
• (statt zu lästern) einander von den Stärken Dritter zu erzählen
• einander über positive Taten anderer zu berichten
• sich gegenseitig zu verstärken, wenn jemand sich gesund verhält

Wann ist die Gefahr groß, dass sie ins „Ungesunde“ abgleitet? Hauptsächlich in zwei Situationen: Wenn man selbst im Stress ist (hier helfen eBooks „Gesund Führen – Stress reduzieren“ und „Sich und andere ent-stressen“) und wenn man denjenigen nicht mag.

Wenn man sich überwinden muss, um überhaupt ins Gespräch zu gehen, wird man kein gutes Gespräch führen. Man weiß zum Beispiel, dass Führungskräfte den Kontakt zu depressiven Mitarbeitenden meiden. Das ist zwar menschlich verständlich (depressive Stimmung ist wie ein Virus, sie steckt an), aber fatal für den betroffenen Mitarbeiter, der die Ansprache braucht.

Es lohnt sich meistens, dem Instinkt in Sachen Kontaktvermeidung nicht zu folgen, sondern auch mit denjenigen Mitarbeitenden das Gespräch zu suchen, denen man lieber aus dem Weg gehen würde. Und über die Gründe für die eigene Haltung zu reflektieren. Manche Führungskräfte merken beispielsweise, dass sie sich einem bestimmten Mitarbeiter gegenüber ganz anders verhalten, als sie es eigentlich möchten.

Der Mitarbeiter sieht etwas in der Führungskraft, das er aus früheren Führungsbeziehungen kennt; die ersten Führungspersonen waren seine Eltern; er wiederholt also vielleicht sein Verhalten gegenüber seinen Eltern in der frühen Kindheit – beispielsweise das permanente Streben nach Anerkennung. Ein Bedürfnis, das damals vielleicht nicht befriedigt wurde, und bis heute wirkt (mehr dazu erfahren Sie übrigens im nächsten Kapitel).

Die Führungskraft sieht sich in der Elternrolle.

Allerdings unfreiwillig, und dort mit übermäßigen Erwartungen konfrontiert. Sie beschäftigt sich intensiv mit dem Mitarbeiter, spürt aber eine Verstimmung – vermutlich dieselbe Verstimmung, die die Eltern gespürt haben, tiefenpsychologisch gesprochen. Und der Mitarbeiter bringt die Führungskraft dazu, sich wieder so zu verhalten, wie die Eltern es getan haben. Ein klassisches Muster, das in den Ohren von Führungskräften, die mit tiefenpsychologischer Betrachtungsweise nicht sehr vertraut sind, vielleicht suspekt vorkommt. Für sie ist eher der folgende Ansatz nachvollziehbar:

Die Franzosen Manzoni und Barsoux (2003) haben ein Buch geschrieben mit dem Titel „Das Versager-Syndrom. Wie Chefs ihre Mitarbeiter ausbremsen und wie es besser geht“. Die Kernthese des Buches lautet: Wenn eine Führungskraft an ihr Team denkt, denkt sie im Grunde an zwei Teams: Das Drinnen- und das Draußen-Team (In-Group und Out-Group). Je nach dem, welcher Gruppe ein Mitarbeiter angehört, wird er von der Führungskraft auf eine bestimmte Weise bewertet und behandelt.

Die Führungskraft denkt über die Leute, die dem Drinnen-Team angehören: „Die sind super, auf die kann ich mich verlassen, die machen alles in guter Qualität, sind immer da, sind selbständig, denen kann ich vertrauen, denen kann ich auch entsprechende Aufgaben übertragen. Bei denen sieht man, was für eine Führungskraft ich eigentlich bin. Die mögen mich, die mag ich auch.“ Und über die im Draußen-Team: „Die muss ich kontrollieren, die machen oft blau, da muss man dahinter stehen, die sind sonst faul. Die mag ich nicht.“

Die drinnen denken: „Wir haben Glück mit unserer Führungskraft, die traut uns was zu, wir können uns entfalten, die hat keinen Kontrollzwang, die lässt uns machen, wir haben einen Super-Chef; den mögen wir!“ Die im Draußen-Team denken: „Das ist ein Kleinkrämer; nichts darf man machen, ohne kontrolliert zu werden; ständig ist er auf der Fehlersuche, das macht keinen Spaß; den mag ich nicht!“

Daraus ergeben sich ganz schnell Kreisläufe: Jemand aus dem Draußen-Team zieht sich zurück; er weiß ja, er wird eh kontrolliert. Die Führungskraft denkt: „Der zieht sich zurück, den muss ich kontrollieren! Wie, der zieht sich noch mehr zurück? Den muss ich …!“ Sie kennen das vielleicht auch selber: Engmaschige Kontrollen lassen Menschen mit Rückzug reagieren. Das trägt nicht zur Selbstentfaltung bei. Noch mehr Kontrolle führt zu noch mehr Rückzug. Man geht sich aus dem Weg, auch körperlich: Beide Seiten wahren einen größeren Abstand als gegenüber anderen.

Falls Sie Führungskraft sind, testen Sie mal, ob das bei Ihnen auch so ist. Malen Sie mal zwei Kreise ineinander und notieren Sie in den Kreisen die Namen der Mitarbeitenden, die zu Ihrem Drinnen- und die zu Ihrem Draußen-Team gehören. Und dann überlegen Sie: Welche Konsequenzen hat die Gruppenzugehörigkeit auf Ihre Kontrollfrequenz oder das Übertragen wichtiger Aufgaben? Mit wem lachen Sie öfter? Mit wem reden Sie mehr? Mit wem reden Sie lieber? Bei wem fühlen Sie sich im Gesprächskontakt wohler?

Sie wollen das Versager-Syndrom vermeiden? Wichtig ist, den Menschen im Draußen-Team (mehrere! mindestens drei!) Chancen zu geben, nach drinnen zu kommen – eben indem Sie Ihnen etwas zutrauen und einen Vertrauensvorschuss gewähren. Gelinggarantien kann es dabei nicht geben. Natürlich kann es sein, dass Ihr Vertrauen mehrfach enttäuscht wird. Aber wenn Sie es nicht ausprobieren, bleibt vielleicht viel Potenzial der Mitarbeitenden im Draußen-Team unentdeckt.

Und Sie würden gern ins Drinnen-Team wechseln? Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie das wollen, ist umso größer, je kürzer Sie dabei sind. Nach ein paar Monaten im falschen Team finden Sie Ihre Führungskraft vermutlich fürchterlich, mögen sie nicht mehr und tendieren zu Rückzugsverhalten. Und das Bild, das ihre Führungskraft von Ihnen hat, ist genauso festgefahren. Aber angenommen, Sie sind noch ganz frisch dabei.

Dann lauten die Empfehlungen wie folgt: Versuchen Sie zunächst, statt mit Resignation zu reagieren, Ihren Job so gut wie möglich zu machen. Melden Sie sich für unangenehme Aufgaben. Zeigen Sie, dass Sie sich ins Zeug legen. Versuchen Sie, an Ihrer Führungskraft positive Seiten zu entdecken. Wenn es Ihnen nicht anbiedernd vorkommt: Suchen Sie den Kontakt zu Kollegen aus der Drinnen-Gruppe. Sprechen Sie positiv über Vorschläge von Leuten aus der Drinnen-Gruppe. Kontrolle ist ja grundsätzlich „normal“!

Und wenn Sie merken, es ändert sich nichts, sollten Sie das Gespräch unter vier Augen suchen. Die Autoren empfehlen dazu folgende Formulierungen (S. 200): „Für Sie ebenso wie für mich ist klar, dass meine Leistungen nicht Ihren Erwartungen entsprechen. Offen gesagt, ich bin damit auch nicht zufrieden. Ich komme am Morgen bestimmt nicht mit der Absicht zur Arbeit, Sie zu verärgern oder meinen Job schlecht zu erledigen. Ich möchte daher mit Ihnen ein Gespräch führen, um herauszufinden, was ich tun kann, um meine Leistungen zu steigern und vielleicht auch unsere Beziehung zu verbessern, damit dieses Unbehagen verschwindet und wir wieder besser zusammenarbeiten können.“

In dem Gespräch können Sie auch Ihre Enttäuschung über das geringe Vertrauen, dass Ihre Führungskraft Ihnen entgegenbringt, äußern. Das kostet sehr viel Mut, keine Frage. Aber es bringt Sie in die Rolle des aktiv Agierenden – und diese Rolle ist sehr gut fürs Selbstwertgefühl. Und wenn die Alternative darin besteht, sich monate- oder jahrelang am Arbeitsplatz nicht richtig wahrgenommen zu fühlen (bzw. „ins falsche Team gesteckt“), dann dürfte dies den Preis allemal wert sein.

Viele Menschen, die andere entwerten, leiden im Grunde an einem Mangel an Selbstwertschätzung (auch wenn’s anders aussieht!). Und wenn man nun diesen Menschen das gibt, was sie brauchen, kann es sein, dass sie sich verändern. Wenn jemand eine positive Resonanz spürt, wenn er sich wahrgenommen und geachtet fühlt, hat das Folgen und setzt Kräfte zur Veränderung frei. So wie jede entwertende Haltung und Verhaltensweise weiter wirkt, wirkt auch jeder Akt von Wertschätzung weiter. Und weiter. Und noch weiter. Genau die gleiche Dynamik – nur eben in negative Richtung – kennen wir alle von Kränkungs-Rache-Spiralen:

Wenn ich mich beleidigt fühle, sage ich mir „na warte!“ und schlage zurück. Ich denke beispielsweise „Den lasse ich den Hof kehren oder die Ablage machen, bis er schwarz wird“. Und der andere fühlt sich beleidigt und rächt sich und so weiter. Warum rüsten beide Seiten so auf, bis sie schließlich gar nicht mehr miteinander reden können? Weil man sich entweder in seiner Rolle und Funktion als Führungskraft oder aber als Mensch angegriffen fühlt und nun glaubt, sein Selbstwertgefühl verteidigen zu können, indem man den anderen klein macht. Sinnvoll ist, gerade bei Kränkungen zu fragen: Wozu (nicht „warum“, vgl. Kapitel 6.1) macht der das? Man sollte dem anderen zumindest zunächst immer die beste Absicht unterstellen und sich klar machen: der tut das nicht primär gegen mich, sondern primär für sich.

Sehr schnell entwickeln sich Draußen-Gruppen-Zugehörigkeiten in Abhängigkeit von Fehlzeiten und von Leistungsvermögen. Durch leistungsschwächere Mitarbeitende fühlt die Führungskraft sich bedroht. Die Leute gefährden ja die Zielerreichung des Vorgesetzten. Er merkt, dass er sich eigentlich lieber anders verhielte, nämlich so wie gegenüber den Leistungsstärkeren. Mein Tipp: Genau das sollte er versuchen. Die Leute so zu behandeln wie die Leistungsträger. Getreu dem oben schon erwähnten Goethe-Zitat: Wer die Menschen behandelt wie sie sind, macht sie schlechter; wer sie aber behandelt wie sie sein könnten, macht sie besser.

Gehen Sie davon aus: Der, den Sie gut finden, der findet auch Sie gut.

Und umgekehrt. Die Haltung manifestiert sich im Verhalten. Versuchen Sie als Mitarbeiter, wenn Sie sich „draußen“ fühlen, Ihrer Führungskraft so zu begegnen, als würde sie sie mögen. Und versuchen Sie als Führungskraft, ausnahmsweise entgegen Ihrer Haltung zu handeln, indem Sie einen Vertrauensvorschuss geben, der sich auf der Verhaltensebene niederschlägt, beispielsweise durch das Übertragen wichtiger Aufgaben. Viele Leute können überhaupt nur dann eine gute Leistung abliefern, wenn sie sich wertgeschätzt fühlen. Die Wertschätzung ist für sie Betriebsflüssigkeit und Doping zugleich.

Übermäßige (!) Kontrolle hingegen untergräbt Selbstvertrauen.

• Für alle Führungskräfte unter den Lesern sollte gelten: Bitte behandeln Sie Ihre Lieblinge nicht anders als die anderen, sondern möglichst jeden individuell und andernfalls alle gleich (zweitbeste Lösung). Geißler et al. (2003) empfehlen Führungskräften die japanische Methode für vorurteilsfreie Kommunikation. Sie beinhaltet, sich vor einem Mitarbeitergespräch mit folgenden Fragen auseinander zu setzen, um wertschätzend ins Gespräch zu gehen: „Was habe ich dem Mitarbeiter Gutes getan? Was habe ich ihm Negatives angetan? Was hat der Mitarbeiter mir Gutes getan?“ Die Frage, was der Mitarbeiter der Führungskraft Negatives angetan hat, lässt man bewusst weg. Ich halte das für einen guten Ansatz.

Erforderlich ist ein bedingungsloser Wertschätzungsvorschuss ins­be­son­dere, wenn ein neuer Mitarbeiter ins Team kommt, dem nicht der beste Ruf vorauseilt. Man sollte sich sagen: „Er ist ein wichtiger Mensch, und er wird einen wichtigen Beitrag fürs Team leisten“. Es geht darum, dass dieser Mensch im neuen Team wirklich bei Null neu anfangen darf – das sollte man auch den anderen im Team so kommunizieren, vor allem wenn diese schon vorab lästernde Bemerkungen fallen lassen. Vermutlich stimmte in der Vergangenheit einfach die Passung nicht: die zwischen dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft oder dem Team oder der Tätigkeit.

Die zweite große Ursache für Draußen-Gruppen-Zugehörigkeit liegt in der Praxis in häufigen Fehlzeiten: Wer oft fehlt, ist selten „drin“ – es sei denn, die Führungskraft kennt ihn schon von früher. Kürzlich sagte eine Führungskraft im Seminar: „Wieso soll ich dem, der oft fehlt, denn mit Wertschätzung begegnen?! Dann würde ich den doch noch belohnen!“ Der Mann hat nicht verstanden, worum es bei Wertschätzung geht. Er instrumentalisiert sie. Entsprechend unserer Definition aus Kapitel 1 lässt sich Wertschätzung grundsätzlich nicht instrumentalisieren. Sie ist nie Mittel zum Zweck (unabhängig davon, dass sie viele wünschenswerte Effekte hat). Wertschätzung hat keinen Belohnungscharakter.

Wenn der oben erwähnte Vorgesetzte sich schwer tut, Wertschätzung für den häufig fehlenden Mitarbeiter zu empfinden, lässt sich als Ursache vermuten: Er selbst fühlt sich von diesem Mitarbeiter nicht wertgeschätzt. Für ihn stellt die Abwesenheit des Mitarbeiters eine Kränkung dar. Vielleicht fühlt er sich sogar in seiner Rolle angegriffen. Wertschätzung sollte zweckfrei sein. Ihr einziger Zweck sollte darin liegen, dem anderen zu größtmöglicher Entfaltung zu verhelfen. Es ist fraglich, ob dieser Zweck beispielsweise erreicht werden kann, wenn der Betrieb Krankenrückkehrgespräche für verbindlich erklärt oder gar ein Unterlassen sanktioniert.

Ulich und Wülser (2009) berichten über eine Studie, derzufolge Krankenrückkehrgespräche als solche weder per se eine krankmachende noch eine gesundmachende Wirkung haben. Vielmehr scheint die Wirkung davon abzuhängen, ob das Gespräch vom Mitarbeitenden als Belastung oder als Unterstützung empfunden wird. Das Fazit: Wenn in einem Unternehmen Kultur, Klima und Führung gesundheitsförderlich sind, kann auf die systematische Einführung von Krankenrückkehrgesprächen verzichtet werden.

Wenn man Menschen per Betriebsvereinbarung zwingen muss, mit einander zu reden, dann läuft etwas schief. Gerade kürzlich hörte ich von einer leitenden Führungskraft, dass sie es in die Zielvereinbarungen ihrer untergebenen Führungskräfte aufgenommen hatte, dass diese tatsächlich Krankenrückkehrgespräche führten. Sie hatten dies durch Vorlage schriftlicher Gesprächsnotizen zu belegen und erhielten in Abhängigkeit von der Zielerreichung entsprechende Tantiemen. Da packt man sich doch an den Kopf, oder? Angenommen, im Team dieser Führungskräfte gab es gar keine Krankheitsfälle im Beobachtungszeitraum, was ist dann?!

Fehlzeitengespräche wird es immer geben. Aber oft gilt auch hier: „Den Fehlzeitengesprächen fehlt jedes wohlbefindensförderliche Potenzial, wenn es nicht überhaupt gegenteilige Wirkung auf die Unternehmenskultur (Stichwort: Misstrauenskultur) und die Betroffenen hat. Auch die Führungskräfte selbst verlieren an diesen vorwiegend problemorientierten Mitarbeitergesprächen ihre Freude“ (Gruber & Frevel, 2010, S. 14). Es ist defizitorientiert. Der Fokus aufs Positive fehlt. Wo soll da die Wertschätzung herkommen, die dazu führt, dass Anwesenheit erstrebenswert ist?! Das Motto für Willkommensgespräche auch nach Erkrankung sollte eigentlich lauten: Rücken stärken statt Schwächen suchen. Eben wertschätzend führen, aber ohne dass Wertschätzung Mittel zum Zweck ist.

Die weiteren 5 Kapitel lesen Sie im eBook Gesund Führen – Gesund Kommunizieren

Das eBook Gesund Führen – Gesund Kommunizieren gibt Tipps für gesunde Kommunikation. So sieht das Inhaltsverzeichnis aus:

1. Wann ist Kommunikation „gesund“?
2. Wie kann man Menschen stärken?
3. Der wichtigste Faktor: Zeit nehmen!
4. Wie sprechen Sie Überlastungssignale an?
5. Wie gestalten Sie Besprechungen positiv?
6. Wie kommunizieren Sie „gesund“? (Zusammenfassung)

Das erste Kapitel aus dem eBook “Gesund Führen – Gesund Kommunizieren” habe ich Ihnen oben frei gegeben.

Die 21 Chef-eBooks sind nur noch als Sammel-Ausgabe für Unternehmen zu erwerben.

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