Überlastung erkennen und ansprechen

Ist eine Auszeit nötig? Der Beitrag beinhaltet eine Checkliste über die 3 Ebenen, die sich bei einer Überlastung verändern können - und einen Gesprächsleitfaden, der sich in vielen Unternehmen bewährt hat. Und Sie erhalten Tipps zum Umgang mit überlasteten Mitarbeitenden.

Woran erkennen Sie Überlastung?

Als fürsorgliche Führungskraft sollten Sie bei den folgenden Signalen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) aufmerksam werden und gegebenenfalls – bei wiederholtem Auftreten – das Gespräch suchen.

Veränderungen des Körpers

• Schwitzen
• roter Kopf (oder starke Blässe)
• flacher Atem bis hin zur Hyperventilation
• Zittern
• Müdigkeit (z.B. Ringe unter den Augen)
• Appetitlosigkeit
• Anspannungen (z.B. hochgezogene Schultern, geballte Faust)
• ungepflegtes Erscheinungsbild
• spannungslose Haltung (gebückt)
• stumpfer Gesichtsausdruck

Veränderungen im Denken und Fühlen

• Stimmungslosigkeit (kann nicht mehr lachen, wirkt emotional leer)
• Äußern von zynischen oder “Miesmacher”-Gedanken (“kann ich nicht, andere sind besser”)
• Wut, Aggressität
• geistige Abwesenheit im Gespräch
• Konzentrationsstörungen (vergessen, verwechseln etc.)

Veränderungen auf der Verhaltensebene

• Krankheitsverhalten (Gesicht verziehen, sich abstützen etc.)
• Verlangsamung (länger brauchen, Pausen durcharbeiten)
• Flüchtigkeitsfehler
• laut werden
• häufige Pausen (erkennbar z.B. an häufigen WC-Besuchen)
• Unzuverlässigkeit
• Ungeduld (Türen knallen, “genervt” reagieren etc.)
• Rückzug (Gespräche vermeiden, keine Beteiligung an Feiern o.ä.)
• vermehrtes Risikoverhalten (mehr Rauchen, Tabletten, Alkoholfahne)

Es gibt nicht DAS Signal für Überlastung, sondern Menschen reagieren unterschiedlich. Wer immer schon blass daher kommt, den wird man nicht auf seine Blässe ansprechen. Man muss also vor einem Gespräch wissen, wie ein Mensch im “Normalzustand” aussieht, sich bewegt oder arbeitet. Erst dann wird man Veränderungen auch als solche erkennen.

Kleiner Tipp: Es ist der erste Schritt zur Bewältigung der Überlastung, diese Anzeichen bei sich selber zu erkennen.

Also beobachten Sie sich einmal in Stress-Situationen. Protokollieren Sie Ihr Verhalten in solchen Situationen, am besten auf allen 3 Ebenen (Körper, Gedanken/ Gefühle, Verhalten) – und als schönen Nebeneffekt werden Sie feststellen: Subjektiv werden Sie das Gefühl haben, weniger Stress als vorher zu haben. Was Sie da spüren, ist nicht eingebildet, sondern der sog. Reaktivitätseffekt, den man in allen Kulturen der Welt kennt. Er besagt: Wenn jemand ein minimal beeinflussbares Verhalten schriftlich (!) protokolliert, verändert sich dieses Verhalten in die gewünschte Richtung – leider nur für ca. 2 Wochen …

Viele Vorgesetzte tun sich schwer, das Gespräch zu suchen mit einem offensichtlich überlasteten Mitarbeiter (oder natürlich einer Mitarbeiterin). Die Gründe sind vielgestaltig: “Weiß nicht, wie es ansprechen soll, bin ja kein Psychologe”, “das ist mir zu intim”, “der / die könnte sich angegriffen fühlen” und so ähnlich lauten die Erklärungen. Das Resultat ist stets dasselbe: Das Gespräch wird gemieden.

Für das erste Gespräch bei Hinweisen auf Überlastung gilt: Es sollte ausschließlich unter der Überschrift „Fürsorglichkeit“ stehen. Folglich sollte es frei sein von Sanktionsankündigungen oder ähnlichem – dies wäre ein Indiz dafür, dass in der Vergangenheit Gesprächsmöglichkeiten vertan wurden. Man gewartet, bis das Kind bereits in den Brunnen gefallen war. Die grundsätzliche Empfehlung für solche Fälle lautet folglich: Lassen Sie es nicht so weit kommen und gehen Sie frühzeitig ins Gespräch!

Orientieren Sie sich dabei am folgenden Leitfaden:

• Signale für mögliche Überlastungen sollten Sie nicht ignorieren, sondern ansprechen („Macht Ihnen Ihr Rücken wieder Ärger? Sie Ärmste! Schauen Sie mal, ob es heute mit dem Arbeiten klappt! Und sonst gehen Sie halt heim.“). Bei wiederholtem Auftreten führen Sie ein Gespräch.
• Wie immer sollten Sie auch hier für eine ruhige, entspannte Atmosphäre sorgen – schließlich sollen sich beide Gesprächspartner wohl fühlen. Aber haben Sie nicht den Anspruch, komplett entspannt zu sein. In so einer Situation ist Herzklopfen normal.
• Sie sollten wertfrei beschreiben, was Ihnen aufgefallen ist, ohne eine Diagnose zu stellen. Sie können z.B. sagen: „Mir fällt gerade auf, Sie sind so blass“ (falls ungewöhnlich). Fassen Sie in Worte, dass dies eine Veränderung darstellt („Sowas kenne ich gar nicht von Ihnen.“).
• Formulieren Sie offen: „Was ist los?“ (und nicht, ob er oder sie ein Problem hat). Die Frage ist personfern und damit wenig bedrohlich. Seien Sie bitte nicht beleidigt, falls Sie ein „Nix“ zu hören bekommen. Vielleicht ist der andere noch nicht so weit sich zu öffen. Oder es ist wirklich “nix”. Wichtig ist, dass Sie ein Gesprächsangebot gemacht haben. Das reicht.
• Sie können auch Ihre Anteilnahme in Worte fassen: „Ich mache mir Sorgen und möchte Sie unterstützen.“ (Unterstützen beinhaltet – im Gegensatz zu Helfen -, dass der andere bereits selber aktiv ist).
• Erkundigen Sie sich, welche Ideen der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin hat: „Was muss passieren, damit Sie sich hier bei uns wieder wohler fühlen können? Kann ich etwas dazu beitragen?“  Warten Sie geduldig auf die Antworten und überschütten Sie den Mitarbeiter nicht mit Ihren Ideen („Ich hab mir gedacht, Sie könnten ja mal …“).
• Sie können ruhig Ihr eigenes Unbehagen formulieren („Ich führe so ein Gespräch auch nicht alle Tage, ist mir auch ein bisschen unangenehm“).
• Vielleicht möchten Sie einen Termin zum Austausch über Veränderungen festmachen („Ich schlage vor, wir setzen uns in zwei Wochen wieder zusammen und besprechen, was sich verändert hat.“)

Falls Sie schon Auswirkungen auf den Betrieb im Hinterkopf haben sollten (Umsetzung, Attestpflicht ab dem 1. Tag oder ähnliches – also auch alles, was in Sanktionsrichtugn geht), haben Sie mindestens schon eine Gesprächsmöglichkeit in der Vergangenheit ungenutzt verstreichen lassen. Jedenfalls sollten Sie damit nicht im ersten Gespräch kommen, aber spätestens im dritten! Denn fortdauernde Leistungseinbrüche können Sie – auch den anderen im Team zuliebe – nicht hinnehmen.

[Dieses Kapitel aus dem Buch Führung und Gesundheit zeigt, was im Umgang mit belasteten Mitarbeitern zu beachten ist.]

Wenn Sie sich für das Thema „Führung und Gesundheit“ einsetzen, betreiben Sie damit Primärprävention. Das heißt, Sie sorgen zum Beispiel dafür, dass aufgrund eines gesunden Miteinanders psychische Fehlbelastungen durch schlechtes Betriebsklima gar nicht erst entstehen. Und Sie leisten auch einen Beitrag zur Sekundärprävention: Wenn es schon zu zwischenmenschlichen Gefahrensituationen gekommen ist, motivieren Sie die Beteiligten zur Konfliktlösung durch klärende Gespräche. Das ist deutlich günstiger (und menschenfreundlicher und gesünder) als eine gerichtliche Auseinandersetzung, die womöglich mit hohen Abfindungen und Magengeschwüren auf beiden Seiten endet.

“Jetzt stell’n Se sich ma’ nich’ so an!”

Dieser Satz hilft nie, und trotzdem fällt er öfter, als man glauben möchte. Er ist weniger Ausdruck von burschikoser Ruppigkeit als vielmehr ein Zeichen tiefer Unsicherheit. Nicht nur Führungskräfte, auch Betriebsräte und Sicherheitsfachkräfte fühlen sich oft überfordert, wenn sie merken, dass ein Mensch aus ihrem Arbeitsumfeld Überlastungssymptome aufweist. Was den Umgang mit belasteten Mitarbeitern erschwert:

Belastungssymptome können ganz unterschiedlich aussehen.

Der eine wird blass, der nächste rot, der dritte vergesslich und unkonzentriert, so dass die Fehlerhäufigkeit zunimmt. Manch einer verwahrlost, ein anderer wird zwanghaft penibel, bei wieder anderen häufen sich die Überstunden, sie rauchen mehr, werden aggressiver oder ziehen sich zurück. Als Faustregel gilt: Man wird nie aufgrund eines dieser Symptome das Gespräch suchen, sondern immer dann aktiv werden, wenn sich bei dem Beschäftigten eine Veränderung zeigt. Wenn er in einer Hinsicht anders ist als sonst. Eine Übersicht über mögliche Symptome finden Sie im Anhang des Buchs.

Aber selbst, wenn man den Kollegen oder Mitarbeiter gut kennt und eine solche Veränderung beobachtet hat, ist das Gespräch für viele nicht leicht. Sie wissen nicht, wie sie diesen Dialog so gestalten können, dass die Intimsphäre des Kollegen oder Mitarbeiters respektiert wird und dennoch die Veränderungen thematisiert werden. In Seminaren bekomme ich dann Rechtfertigungen und Befürchtungen zu hören wie die folgenden.

“Das ist mir viel zu intim.”

“Ich bin doch kein Psychologe!”

“Hauptsache, der macht seinen Job!”

“Konflikte sollen die mal unter sich regeln!”

“Und wenn der mir sein Herz ausschüttet?!”

“Vielleicht irre ich mich ja!”

Die Folge ist in allen Fällen dieselbe: Das Gespräch wird gemieden – dabei wünschen sich 9 von 10 Beschäftigten ein Gespräch. Viele sagen Außenstehenden: „Ich habe doch Signale gesandt, aber die wurden ignoriert.“ Natürlich ist jeder Mensch zunächst einmal für sich selbst verantwortlich. Aber als fürsorglicher Kollege oder Chef interessiert man sich auch für das Befinden anderer. Und wenn einem daran etwas Ungewöhnliches auffällt, sollte man dem nachgehen, aus Verantwortungsgefühl, und damit der Teamerfolg nicht gefährdet wird.

Wenn die Beziehung zwischen beiden Gesprächspartnern stimmt und im Idealfall sogar von Vertrauen geprägt ist, wird das Gespräch viel unproblematischer ablaufen als befürchtet. Dann fragen Sie beispielsweise einfach: „Mir fällt gerade auf: Du bist ja total blass, so kenne ich dich gar nicht – was ist los?“ Die Frage „was ist los“ ist sehr person-fern, bedrängt Ihr Gegenüber also nicht, und als offene Frage bietet sie die Möglichkeit, dass der andere so viel oder wenig erzählt, wie er möchte.

Es bleibt ihm überlassen.

Es kann auch sein, dass der Kollege schroff antwortet „Nix is’. Wieso?“ Und dann fühlen Sie sich vielleicht unbehaglich und haben den Eindruck, eine Grenze unbefugt übertreten zu haben. Im schlimmsten Fall wollen Sie Ihr „Eindringen“ dann verteidigen und beharren darauf, dem anderen vor Augen zu führen, wie sehr er sich verändert hat. Wenn Sie unbedingt Recht haben wollen, wird – nicht nur in diesem Gespräch – dadurch der Gesprächserfolg gefährdet. Lassen Sie’s.

Eventuell ist der andere jetzt im Moment (noch) nicht so weit, Ihnen eine ehrliche Antwort zu geben. Antworten Sie so unaggressiv wie möglich: „Ich dachte halt, es wär’ was. Nö, dann ist ja gut.“ Zumindest dieses erste Gespräch sollte allein den Fokus auf der Fürsorglichkeit haben. Zu möglichen Sanktionen im Falle fortbestehender Leistungsdefizite kommen Sie, falls Sie Führungskraft sind, im zweiten oder spätestens dritten Gespräch. Aber das erste Gespräch sollte einfach nur Ihre Sorge und Ihr echtes Interesse zum Ausdruck bringen.

Und falls Sie sich irren: Macht nichts. Sie haben Ihre Fürsorglichkeit gezeigt.

Überprüfen Sie Ihre Motivation: Wenn Sie echtes fürsorgliches Interesse haben, darf der andere das auch Ihrem Tonfall anmerken. Wenn Sie hingegen anranzend fragen: „Was ist los?!“, nur weil Sie sich keine Blöße geben wollen und daher jeden sorgenvollen Klang vermeiden, wird der andere Ihre Frage als Vorwurf auffassen. Auf einen Vorwurf wird er sicher nicht mit einer Schilderung seiner Beschwerden reagieren. Stattdessen müssen Sie mit Rechtfertigungen oder Gegenangriffen rechnen. Fragen Sie sich also vor dem Gespräch, ob Sie wirklich bereit sind, Ihre fürsorgliche Besorgtheit zu zeigen.

Im Anhang des Buchs finden Sie diesen Gesprächsleitfaden im Überblick.

Für dieses Gespräch gilt wie für alle anderen Gesprächssituationen im Zusammenhang mit der Gesundheit: Je öfter Menschen miteinander reden im ganz normalen Alltag (ohne Problemanlass), desto leichter fällt es ihnen, auch Problemgespräche so zu führen, dass der andere sich nicht angegriffen fühlt und glaubt, sich verteidigen zu müssen. Das ist wichtig, denn wer glaubt, sich verteidigen zu müssen, dem geht es nicht mehr um die Sache. Der kämpft um und für sein Selbstwertgefühl und ist nicht mehr bereit, sich zu öffnen.

Halten Sie im Hinterkopf: Die allermeisten belasteten Beschäftigten wünschen sich, angesprochen zu werden. Nur der Tonfall, die Person und / oder der Zeitpunkt sind vielleicht nicht immer die passenden. Aber grundsätzlich brauchen Menschen in Unternehmen eine Möglichkeit, sich anderen mitzuteilen. Das heißt nicht, dass eine Zauberlösung erwartet wird. Jeder Mensch weiß, dass er nicht dauerhaft reduzierte Leistung bringen kann. Eine Zeit lang tragen die anderen im Team das mit. Aber das Wohlwollen der anderen kann keine Dauerlösung sein – am Ende besteht die Gefahr, dass die Zahl der Überlasteten dadurch ansteigt.

Eine Zeit lang trägt ein gutes Team die Minderleistung eines einzelnen mit.
Das ist gut zu wissen. Aber das kann keine Dauerlösung sein.

Es muss eine andere Lösung her, und die restlichen Teammitglieder müssen darüber informiert werden, dass sie keine Dauer-Kompensation für den Kollegen Kasuppke leisten müssen. Diese haben natürlich erst recht kein Anrecht auf Nennung der Diagnose, aber sie haben ein Anrecht darauf, vor dauerhafter Mehrarbeit oder anderen Ungleichbehandlungen bewahrt zu werden.

Wie die Lösung aussieht, muss im Einzelfall besprochen werden.

Denkbar sind eine Reduzierung der Arbeitszeit, Umsetzung, Weiterbildung, Überprüfung der Arbeitsfähigkeit, Beurlaubung, Heimarbeit – eventuell auch Ausscheiden aus dem Betrieb. Wenn derjenige dauerhaft nicht hinreichend leistungsfähig ist, kann auch letzteres ein Weg sein. Manchmal reagieren die Leute sogar erleichtert. Auch solche Geschichten habe ich schon erlebt: Eine Mitarbeiterin war aufrichtig erleichtert, dass es zur Kündigung kam. Damit hatte nicht einmal die Sozialberaterin, die die Frau gut kannte, gerechnet.

Zwar kann man argumentieren „Die hat doch selbst einen Mund zum Sprechen“, aber auch Mitarbeiter pflegen oft einen schambesetzten Umgang mit ihren Überlastungen. Und ich finde, es ist durchaus Aufgabe der Führungskraft, im Grunde aber auch aller anderen Instanzen und Kollegen im Betrieb, ein Gesprächsangebot zu machen, wenn jemand sich in auffälliger Weise verändert hat (und nicht nur, wenn die Leistung nicht mehr stimmt). Gehen Sie davon aus: Die Menschen rechnen es Ihnen hoch an, dass Sie das Gespräch suchen, selbst wenn sie von dem Gesprächsangebot nicht Gebrauch machen.

Wo Menschen im normalen Berufsalltag viel miteinander reden,
fallen auch Problemgespräche leichter.

Der wichtigste Tipp für alle Menschen, die sich um ein gesünderes Miteinander in Betrieben bemühen: Sprechen Sie miteinander! Immer wieder und mit allen Instanzen. Delegieren Sie das Reden nicht an die Sozialberater (falls Sie in der glücklichen Lage sind, dass es in Ihrem Unternehmen welche gibt), sondern nehmen Sie die Sache selber in die Hand und suchen Sie mutig das Gespräch unter vier Augen.

Solange nur die Sozialberatung oder nur der Betriebsrat oder nur der Betriebsarzt oder nur die Sicherheitsfachkraft von den hinter verschlossenen Türen geäußerten Überlastungsklagen der Beschäftigten weiß (was leider gängige Praxis ist), ist dieses Wissen in den Augen der Geschäftsführung nicht viel wert (dies ist leider ebenfalls gängige Praxis).

Sorgen Sie dafür, dass es nicht nur eine einzige Anlaufstelle für belastete Kollegen gibt. Wichtig ist, dass sämtliche Instanzen im Betrieb informiert sind über das Belastungsempfinden der Kollegen – und dies möglichst nicht (nur) aus anonymen schriftlichen Mitarbeiterbefragungen sondern auch aus dem Live-Kontakt.

• Springen Sie über Ihren Schatten und suchen Sie das Gespräch! Die allermeisten Menschen wünschen es sich.

• Fragen Sie wertfrei und zugleich fürsorglich: „Was ist los?“Das ist entwaffnend und offen.

• Reagieren Sie nicht frustriert oder rechthaberisch, wenn der andere sich in dem Moment (noch) nicht öffnen will.

• Suchen Sie das Gespräch über Belastungen mit allen Instanzen Ihres Unternehmens.

• Vermeiden Sie eine Dauer-Überlastung der anderen Team-Mitglieder! Dann lieber ein harter Schnitt als Leid für alle.

Literatur-Tipp:

Gesund Führen. Das Handbuch für schwierige Situationen.