Fehlzeiten-Dialoge
Argumente für mehr Echte Anwesenheit (EA)
Argumente und (vor allem und viel besser): Antworten. Damit Sie sich wohlfühlen in Gesprächen über Fehlzeiten.
Eine Ergänzung zum BGM-Masterplan
für mehr Echte Anwesenheit (EA) von "do care!".
Hier finden Sie Szenen aus dem wahren Leben:
Weil uns manchmal die Worte fehlen ...
Wenn andere - Führungskräfte, der CEO - mit uns über Fehlzeiten reden, fehlen uns manchmal die Worte. Das ist zumindest meine Erfahrung aus den Gesprächen mit meinen Kundinnen: Die sind oft viel menschenfreundlicher und weniger zahlenlastig unterwegs als ihr Gegenüber.
Aber welche Reaktion, welches Argument, welcher Vorschlag sorgt für Akzeptanz?
Im BGM-Masterplan erfahren Sie, mit welchen Maßnahmen und Materialien Sie die Menschen im Betrieb von der positiven Herangehensweise ans Thema Fehlzeiten überzeugen.
Unten können Sie sich direkt kostenfrei anmelden:
Die Szenen und Argumente im einzelnen:
Was Sie von Führungskräften hören
"Ich will dem ja nichts unterstellen, und der fehlt ja auch immer nur samstags."
- "Das spricht ja sehr für Sie, dass Sie Ihrem Mitarbeiter nichts unterstellen wollen - dieses positive Menschenbild finde ich ja sehr sympathisch."
- "Und ich höre auch raus, dass Sie sich Sorgen ums Geschäft machen."
- "Haben Sie denn den MA schon mal auf seine Samstags-Fehlzeiten angesprochen?"
- "Und auch konseuquent Willkommensgespräche geführt, um zu zeigen, dass sein Fehlen bemerkt wurde?"
- "Das würde ich wirklich empfehlen. Dass Sie ganz nah dran sind und das auch nutzen."
- "Natürlich ist samstags die Belastung besonders hoch, das wissen wir ja, aber die Fläche muss ja bedient werden."
- "Auch wenn wir keine Wunder bewirken können: Vielleicht hat er ja Vorschläge für die Samstagsarbeit."
- "Das wichtigste ist einfach, dass Sie immer zeitnah mit ihm ins Gespräch gehen. 'Hey, Samstag war hart, du hast uns hier gefehlt.'"
"Sind jetzt wir Führungskräfte auch noch für den hohen Krankstand verantwortlich?!"
- "Um Himmels willen, Sie sind nicht schuld. Aber Sie können etwas TUN. Das ist doch erst mal gut."
- "Wenn das Klima gut ist und man (! hier genau "man") sich mag, dann kommt manch einer auch vor dem Ablauf des gelben Scheins zurück oder fragt, was er von daheim aus machen kann, solange er nicht die Genesung gefährdet."
- "Wenn die Bindung stimmt zwischen FK und MA, dann tun Menschen so manches - auch der Führungskraft zuliebe. Das ist ja bei Ihnen und mir genauso. Auch wenn wir (!) natürlich nicht schuld sind, wenn sich einer ein Bein bricht."
"Das ist ein Blaumacher! Erzählen Sie mir nichts, ich mach' den Job schon ein paar Jahre!"
- "Gerade WEIL Sie so viel Erfahrung haben, wissen Sie ja: Man sieht's nicht immer von außen, was mit einem Menschen los ist."
- "Und dass alle verschieden sind. Manche tragen ihr Herz auf der Zunge, und über andere erfährt man nix."
- "Sie haben bestimmt konsequent Willkommens-gespräche geführt hat, um zu zeigen, dass das Fehlen bemerkt wurde, oder? Das ist ja gerade bei diesen Mitarbeitenden super wichtig."
- "Das wissen Sie ja selber. Sie machen den Job ja schon ein paar Jahre." (nicht ironisch!)
Also die Erfahrung würdigen, den Menschen ernst nehmen, die Bedeutung des Willkommens-gesprächs (wieder mal) herausstellen.
"Wieso soll ich mit der Schmidtke reden? Ich weiß doch, dass die bloß einen eingeklemmten Nerv hatte."
- "Das ist ja prima, das sie Ihnen erzählt hat, warum sie AU ist."
- "Jemanden zu begrüßen, den man schon länger nicht gesehen ist, ist ja normaler Umgang."
- "Und vermutlich ist es für Sie gut zu wissen, ob Frau Schmidtke schon wieder voll einsatzfähig ist oder bestimmte Dinge noch nicht wieder machen darf."
- "Wenn Sie beide ein gutes Verhältnis haben, freut sie sich vermutlich über Ihre Begrüßung."
- "Frau Schmidtke weiß ja, dass Sie wenig Zeit haben. Umso schöner, wenn Sie sich die Zeit nehmen."
"Als hätte ich nicht genug um die Ohren! Sich um die Blaumacher zu kümmern, ist ja wohl eher Ihr Job und nicht meiner!"
- "Ich weiß, es ist gerade heftig, was Sie alles um die Ohren haben. Und den neuen Auftrag zusätzlich mit dem Team zu stemmen, ist ein Kraftakt."
- "Und natürlich rede ich gern mit Ihrem Mitarbeiter, damit er merkt: Nicht nur Sie sind an ihm dran mit den konsequenten Willkommensgesprächen, sondern auch wir von HR."
- "Er soll ja merken, dass er uns wichtig ist. Dabei ist jeder Satz von Ihnen Gold wert. Sie als Führungskraft haben ja den direkten Draht zu ihm."
- "Wir merken immer wieder: Der Kontakt zur direkten FK ist der stärkste wichtigste Hebel, auch bei Fehlzeiten. Danach übernehme ich dann gern."
"Sie sehen doch, was hier los ist! Jeder 2. ist AU. Und da soll ich mir jetzt also Zeit für noch mehr Gespräche nehmen? Und wer macht dann die Arbeit?!"
- "Gerade weil hier so viel Stress ist! Denn gerade unter Druck brauchen wir alle ab und zu ein nettes Wort. Zum Durchatmen, und weil es gut tut, wenn wir merken: Man sieht uns."
- "Und ich sehe ja auch, wie SIE sich reinhängen. Der Betrieb kann Ihnen wirklich DANKE sagen ... und Ihre direkte FK natürlich ihrerseits auch."
- "Ihnen ist ja wichtig, dass der Laden läuft."
- "Klar wäre es schön, wenn alle fit und gesund sind. Aber Krankheit gehört halt auch zum Leben dazu. Und wenn das Klima stimmt, ziehen die anderen ja zum Glück eine Zeit lang mit. Dafür können wir alle dankbar sein - und das sollten wir den Leuten auch mal sagen: dieses DANKE."
"Ich weiß gar nicht, was das soll. Der Arbeitnehmer hat eine Pflicht zu erfüllen und fertig."
- "Grundsätzlich liegen Sie da genau richtig: Das steht ja auch im Arbeitsvertrag, rein rechtlich."
- "Und daneben gibt es ja den psychologischen Arbeitsvertrag. Das mag man verrückt finden, aber Menschen arbeiten ja nicht nur für Geld. Die wünschen sich auch Anerkennung, Förderung, solche Sachen."
- "Das ist bei Ihnen sicher ähnlich: Wenn Sie tagein tagaus nur Ihren Job erledigen würden ohne irgendein Feedback, würde Ihnen sicher auch etwas fehlen. Bei mir zumindest wäre das so."
- "Also geben wir den Menschen einfach, was sie brauchen ..."
- "Wenn sie das doch brauchen, um einen guten Job zu machen: Anerkennung kostet ja erst mal nix und bewirkt womöglich viel."
- "Je nachdem, wie man es sieht, könnte man auch sagen, dass wir (! nicht: Sie) als Führungskräfte ja auch eine Fürsorgepflicht haben - der Mensch soll sich auch wohlfühlen."
"Der Druck ist zu hoch, die Fehlzeiten steigen, langsam will niemand mehr einspringen, das Klima hat sich verschlechtert."
- "Ja, das sind gerade stressige Zeiten. Kein Wunder, dass Sie sich Sorgen machen ums Team."
- "Sie haben ganz recht, wenn Sie gut aufpassen, dass Ihnen hier niemand überlastet wird."
- "Ich kann Sie nur ermutigen, auch gegenüber Ihrer Leitung diese Sorge zu äußern."
- "Was daneben auch wichtig ist: Dass Sie die Mehrarbeit der anderen anerkennen. Also wirklich in Worte fassen, wie dankbar Sie sind, dass die MA sich so reinhängen."
- "Und vielleicht gibt es ja auch Formen des Dankeschöns, die für Sie möglich sind - 2 freie Stunden oder ein Kantinen-Gutschein oder ein anderes kleines Extra."
- "Damit die, die weiterhin da sind, sich gesehen fühlen. Also dass Sie zeigen: Ich sehe das, und das ist nicht selbstverständlich. Danke!"
"Wenn ich den Mitarbeiter X anspreche, dann macht er erst recht krank!“
Das kann ein Hinweis sein auf eine Störung in der Führungsbeziehung.
- Die FK sollte sich fragen, ob sie den MA (noch) mag
- Die FK sollte sich fragen, ob sie sich sorgt um den MA bzw. ob sie zeigt, dass ihr dessen
Gesundheit wichtig ist – nicht nur wegen störungsfreier Abläufe - Die FK sollte (natürlich ...) Willkommensgespräche immer und mit allen führen, damit das
Ansprechen keinen Exklusiv-Charakter hat, sondern normal wird. - Die FK sollte die Krankmeldegespräche grundsätzlich mit allen (!) und persönlich führen; dann kann sie Botschaften plazieren wie „Sie werden uns fehlen, ist ja klar, wir brauchen Sie, aber wir brauchen Sie fit.“ Das ist Beziehungspflege pur.
- Und es erleichtert natürlich auch das Führen des Willkommensgesprächs – das ist dann einfach selbstverständlich.
- Führungskräfte, die meinen, für Beziehungspflege keine
Zeit zu haben, riskieren damit höhere Fehlzeiten. - TIPP: „Krankheit gehört zum Leben dazu. Und mir ist wichtig, dass Sie einigermaßen
fit sind, wenn Sie hier sind, natürlich. Andererseits wissen Sie ja, dass wir hier alle
brauchen. Daher meine Frage: Was kann ich für Sie tun, damit Sie wieder öfter zur Arbeit
kommen können?“
Hier fehlen Fragen oder Sätze von Führungskräften? Oder Sie haben ganz andere Antwort-Vorschläge? Nur her damit! Diese Seite ist ein "Work in progress" und wird hoffentlich noch weiter wachsen.
Mailen Sie einfach an: fehlzeiten-dialoge(at)do-care.de
Die Sätze und Fragen im einzelnen:
Was Sie von Ihrem CEO hören
"Jetzt haben wir schon seit 5 Jahren ein BGM, und der Krankenstand ist so hoch wie nie."
- "Es ist gut, dass Sie das beides im Blick haben: Unser BGM und die Fehlzeiten."
- "Natürlich drücken die Fehlzeiten die Produktivität. Genau deshalb sind wir ja dran."
- "Aktuell sind die Fehlzeiten überall hoch. Es gibt so viele Einflussfaktoren: Viele Leute sind noch erschöpft von Corona und den Folgen, das geschwächte Immunsystem tut ein übriges, die vielen Atemwegserkrankungen haben leichtes Spiel."
- "Der Branchenvergleich zeigt: Anderen geht es genauso."
- "Angesichts des demographischen Wandels (auch unsere Belegschaft ist älter geworden) ist es schon prima, wenn die Fehlzeiten-Quote nicht noch mehr steigt."
- "Wir sind dran. Aber wir wollen auch keinen Präsentismus. Wenn sich die Leute krank zur Arbeit schleppen, ist auch niemandem geholfen. Körperlich Da-Sein heißt noch nicht gleich Gut-Arbeiten."
- "Letzteres sollten wir ermöglichen und erleichtern."
- "Und dann den Blick auf die Produktivität lenken, denn die ist es doch, die wirklich zählt."
"Ich verlasse mich auf Sie: Die Leute mit den höchsten Fehlzeiten müssen weg."
- "Ich verstehe, dass Ihnen die Produktivität am Herzen liegt. Mir ist genauso wichtig, dass es dem Betrieb gut geht."
- "Und Fehlzeiten ruinieren die Zahlen, das ist klar."
- "Aber man hat mal genau das gemacht: Man hat mal 29 Leute mit hohen Fehlzeiten entlassen, und genauso viele sind quasi nachgekommen." (Quelle)
- "Gerade angesichts des leergefegten Arbeitsmarktes fahren wir wohl alle besser, wenn wir uns darum kümmern, dass wir die Anwesenheit erhöhen. Die Leute sollen arbeiten WOLLEN."
- "Wenn wir es schaffen, dass die FKe mit den Mitarbeitenden reden nach jeder Abwesenheit und auch öfter im Rahmen der normalen Arbeit, erhöhen wir damit auch die Bindung ans Unternehmen."
- "Und für unsere Außenwirkung und Darstellung in der Presse ist das viel attraktiver. Daran ist Ihnen ja sicher auch gelegen."
- "Wenn wir nun also die Führungskräfte diesbezüglich stärken wollen - haben wir dann Ihr Go?"
"Was mir und den Vorgesetzten aufgefallen ist, dass die Fehlzeiten häufiger bei der jüngeren Generation auftauchen."
- Ja, das habe ich auch schon öfter von Kundinnen gehört. Und meistens schieben die
Kundinnen dann ihre Erkenntnis hinterher: „Die Generation Z braucht noch mehr
Ansprache als alle anderen.“ Ansprache heißt hier in unserem Kontext: Unbedingt
regelmäßig mit allen Willkommensgespräche und persönliche Krankmeldung. Jede Gesprächsmöglichkeit nutzen, um die Beziehung zu stärken und die Bindung zu
festigen. Wenn es egal ist, ob ich als Azubi fehle oder nicht („kriegt eh keiner mit“,
„den Meister sehe ich sowieso nur alle 3 Wochen, bis dahin hat der das vergessen“),
sinkt die Schwelle für die Bettkanten-Entscheidung zu Lasten des Betriebs. Also
lautet die Devise: Immer ins Gespräch, nach jedem Zuspätkommen, nach jeder
Abwesenheit, auch nach Party-Wochenenden und anderen positiv begründeten
Abwesenheiten. Ehrliche Freude zeigen darüber, dass der Mensch wieder da ist. Und
damit auch das Signal senden: „Wir sind dran. Wir kriegen das mit. Uns ist nicht egal,
wenn Sie fehlen. Und Sie sind uns nicht egal. Uns ist wichtig, dass Sie hier gute Arbeit
leisten. Und wir gehen davon aus, dass Ihnen das genauso wichtig ist.“ - Manche Unternehmen haben tatsächlich gerade bei jüngeren Menschen gute
Erfahrungen mit der Attestpflicht gemacht – in einem Unternehmen war es sogar so, dass der MA dann gleich 2 Gespräche zu führen hatte nach jeder Abwesenheit: Mit dem Meister und mit der Personalerin. Das hat gewirkt. Und die Beziehungen
wurden gefestigt.
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Die Anfragen im einzelnen:
Was ich von Ihnen höre
"Die Führungskräfte sollen sich mit dem Thema Fehlzeiten wohler fühlen!"
- Hey, das ist ein Wunsch von Fortgeschrittenen! Schön, dass Sie das Thema so menschenfreundlich angehen.
- Und Sie haben genau recht: Wenn die FKe sich wohler fühlen, werden auch die Gespräche besser.
- Gehen Sie es vielleicht mal spielerisch an, z.B. durch das Rätsel-Spiel, das ich hier (in der rechten Spalte) beschreibe.
- Aus demselben Grund gibt es in jedem Online-Seminar der Reihe "Positives Fehlzeiten-Management" ein monatliches Gewinnspiel.
- Unterstützen Sie die Führungskräfte dabei, sich ihre Erfolge in Sachen Anwesenheitsförderung bewusst zu machen. Die gibt es!
"Aber das Wort Fehlzeiten darf nicht drüber stehen! Das schreckt Führungskräfte ab!"
- Ich bin ja eh für die umgekehrte Annäherung ans Thema: Die Erhöhung echter Anwesenheit macht mehr Freue und weckt viel eher Kompetenzgefühle als die Aufforderung "Senken Sie die Fehlzeiten".
- Sprechen Sie also lieber von der Förderung der Echten Anwesenheit (EA) - und erinnern Sie die Führungskräfte vielleicht sogar schon VOR eine Veranstaltung daran, dass sie diesbezüglich schon mal Erfolge gehabt haben. Schließlich kommen die meisten nach wie vor zuverlässig zur Arbeit.
- Sagen Sie auch direkt in Ihrer Einladung, dass es weder um Rollenspiele geht noch um "Pranger-Inszenierungen" - und auch, dass rein gar nicht über die Anwesenheitsquoten der Teilnehmenden (bzw. ihrer Teams) gesprochen wird. Sonst befürchten manche, im Wettbewerb letzter zu werden. Das wäre kontraproduktiv.
"Freiwilligkeit bringt's nicht. Dann kommen nur die, die es ohnehin nicht nötig haben."
- Ja, das kann sein. Diese Erfahrung machen ja viele Engagierte im Bereich Gesundheit. Und natürlich sorgt das für Frust. Man möchte ja genau diejenigen erreichen, die eben NICHT gesund führen.
- Manchmal befürchten die, die nicht kommen, aber eben unangenehme Seminar-Übungen wie Rollenspiele oder Quoten-Vergleiche. Darum geht es Ihnen ja gar nicht, aber das wissen die Führungskräfte nicht."
- Und manche interessieren sich einfach nicht und denken, das Thema ginge sie nichts an, sondern wäre Sache von HR.
- Es ist schwierig, Menschen mit Zwang zu besseren Führungskräften machen zu wollen.
- Aber zu KickOff-Veranstaltungen kann man Führungskräfte zwangs-verpflichten, meiner Meinung nach.
- Wichtig ist halt, dass die Teilnahme an einer Veranstaltung nicht als Straf-Maßnahme empfunden wird. Dann ist das Thema endgültig verdorben.
- Verpacken Sie es positiv: Als Maßnahme zur Förderung von Wohlbefinden und Echter Anwesenheit. Wohlbefinden der FK eingeschlossen: "Auch Sie sollen sich wohlfühlen im Job. Deshalb gibt es zur Veranstaltung ein nettes Catering etc."
"Wie gehe ich mit Mitarbeitenden um, die impulsiv auf die Ansprache ihrer Abwesenheit bzw. Fehlzeiten reagieren und dann völlig abblocken?"
- Auch das kann ein Hinweis auf eine Störung in der Führungsbeziehung sein. Fragen Sie, statt diese Störung direkt anzusprechen, besser, ob die FK den MA noch mag.
- Vielleicht überträgt sich auch "einfach" das Herzklopfen / die Angespanntheit aufs Gegenüber. Durchatmen!
- Abwehr / impulsives Reagieren heißt: Da fühlt sich jemand persönlich getroffen /
angegriffen und fährt nun große Kaliber auf, um sich zu verteidigen; fühlt sich evtl.
gekränkt („der will mir Blaumacherei unterstellen“) – das schwächt wiederum die
Qualität der Führungsbeziehung erneut - Wahrscheinlich wurden vorab kaum Willkommensgespräche geführt.
- Und die Krankmeldung wurde auch nicht persönlich entgegengenommen – das
würde vieles leichter machen: das Kontakthalten, das Wieder-Begrüßen … und schon
hat man 2-3 mal über Fehlzeiten geredet, ohne dass es als Vorwurf rüberkommt
• TIPP: (wie oben) Der VG sollte Willkommensgespräche immer und mit allen führen,
damit das Ansprechen keinen Exklusiv-Charakter hat, sondern normal wird; dann
fühlt sich auch niemand angegriffen. Und dasselbe gilt fürs Krankmeldegespräch.
"Wie geht man mit Mitarbeitern um, die der Vorgesetzte hinsichtlich ihrer Fehlzeiten bereits mehrmals angesprochen hat, aber die weiterhin wiederholt abwesend sind, sprich wo sich keine Veränderung auftut?"
- Die Qualität der Führungsbeziehung überprüfen (wieder die Frage, ob die FK den MA noch mag; ob sie deutlich geziegt hat, dass sie sich Sorgen macht, um die Abläufe,
aber eben auch um die Person) – für mich klingt die Frage so, als hätten die Gespräche bereits unangenehmen Charakter gehabt. - „Sie wissen ja, Sie müssen mir nicht sagen, woran Sie leiden. Für mich ist aber wichtig
zu wissen, ob noch Schonung nötig ist. Und natürlich haben wir alle ein Interesse daran, dass Sie anwesend sind, und das am besten gern. Was können wir tun?“ Die Fürsorge sollte man spüren. Dazu muss man den Menschen mögen (ja, auch wenn der offiziell nur zum Arbeiten ins Werk kommt … jeder Mensch hat Bedürfnisse, die im Rahmen des Psychologischen Arbeitsvertrags erfüllt sein müssen; das gilt auch für die VG). „Wir hatten nicht immer einfache Zeiten, aber Sie wissen, dass ich Sie im Grunde schätze“ statt „Sie haben jetzt schon 5x freitags gefehlt, das geht so nicht weiter“ (das stimmt auch, aber die 2. Aussage ohne die 1. Führt zu nix). - Wenn man alle positiven Möglichkeiten wie Willkommensgespräche, „normale Wie-geht’s-Gespräche“ und Krankmeldegespräche geführt hat (dann hat man in der Regel kein Fehlzeiten-Problem, ehrlich gesagt …), kann man die Attestpflicht ab dem 1. Tag einführen oder eine Vorstellung beim MdK ansetzen, das wissen Sie ja. Nach meiner Erfahrung ist es aber tatsächlich so, dass nur diejenigen zu Sanktionsmöglichkeiten
greifen, die sich hilflos fühlen und vorher nur unangenehme vorwurfsvolle Gespräche
geführt haben, statt sich für den Menschen zu interessieren. Daher: Präventiv tätig werden. Wenn man sich nicht mehr mag und beide Seiten trotzig da sitzen, hilft nur noch Trennung (oder Mediation). Beides ist teuer und langwierig.
"Wie geht man am besten mit Mitarbeitern um, die „resistent“ gegen wohlwollende
Hilfemaßnahmen sind?"
- Ich bin jetzt nicht ganz sicher, was Sie meinen, aber es klingt nach Enttäuschung.
Jemand hat etwas für den erkrankten MA getan, sich für diesen Menschen ins Zeug
gelegt (höhenverstellbarer Tisch oder ähnliches), und das Team-Mitglied ist trotzdem
krank. Sowas in der Art? Dann hilft vielleicht: „Ich denke, Sie merken, dass Sie uns
wichtig sind, auch als Mensch. Deshalb haben wir ja auch … Uns liegt am Herzen,
dass Sie hier gesund und gern arbeiten. Denn natürlich ist auch wichtig, dass die
Abläufe hier gut funktionieren. … Wir haben ja jetzt schon dies und das unternommen, auch auf Ihren Wunsch hin. Und natürlich versprechen wir uns davon auch, dass Sie hier anwesend sind und einen guten Job machen. Wenn das jetzt alles nichts nützt, ist das für uns enttäuschend. Was können wir sonst noch tun?“ - Und wenn Sie – obwohl Sie den Menschen mögen (das ist immer die Gretechenfrage)
– den Eindruck haben, dass da ein Missbrauch vorliegt, würde ich die Attestpflicht
und später den MdK als Sanktionsmöglichkeiten nutzen. Und vor allem sich darüber
kein Magengeschwür ärgern. Ja, es gibt überall auch Menschen, die ein System
ausnutzen. Aber das sind zum Glück nur wenige. Konzentrieren Sie sich auf die
anderen (Anwesenheit anerkennen, für Mehrarbeit danken, Team-Zusammenhalt
fördern), dann besteht auch keine „Ansteckungsgefahr“.
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Copyright Dr. Anne Katrin Matyssek 2024 do care! - Gesund führen. Fehlzeiten senken.