Transparenz ist in beiden Spielarten des Fehlzeiten-Managements eine bedeutsame Variable. 

Im klassischen Fehlzeiten-Management kann man das Errichten von Gesprächskaskaden auch als Ausdruck des Bemühens um Transparenz ansehen:

Wer Prozesse akribisch festlegt und monitort, will Kontrolle, ja.

Zugleich wird dadurch aber klargestellt:

 Hier gelten für alle dieselben Regeln.

Das ist grundsätzlich sehr sinnvoll.

Leider führt dieses Bemühen um Transparenz in der Praxis aber oft zu einem betriebsinternen Benchmarking und zu zahlen-basierten Rechtfertigungsrunden.

Das ist nicht ziel-orientiert, weil die erzwungene Auseinandersetzung mit missliebigen Inhalten nicht die Motivation steigert. Dass man die Zahlen bekannt macht, ist aber grundsätzlich wichtig!

Die Herren Nieder und Brandenburg (S. 115) sind der Meinung:

"Das Thema 'krankheitsbedingte Abwesenheit' und dessen ökonomische Relevanz müssen allen Vorgesetzten und sämtlichen Mitarbeitern bekannt sein."

Hierzu empfehlen sie Schautafeln oder Aushänge in jedem Produktionsbereich mit einer monatlichen Darstellung des "Gesundheitsstands" (!) der Orga-Einheit (Vormonat-Wert, Sollwert, Istwert).

Auch Beiträge in der Werkszeitung und die monatliche schriftliche Info der Führungskräfte über den Gesundheitsstand in ihrem Bereich halten sie für sinnvoll, auch im Unternehmensbereich und im gesamten Unternehmen.

Bei letzterem sehe ich wieder die Gefahr des "Rote-Laterne-Ermittelns", das demotiviert.

Es ist ziel-orientierter, wenn Führungskräfte Freude daran haben, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen.

Eine Idee dazu lesen Sie im Kasten zum ZOFZM.

Aber dass das Thema Gesundheitsstand (tatsächlich von den Autoren so genannt, erfreulicherweise) so ins Bewusstsein gerufen wird durch diese Form von Transparenz, ist meiner Meinung nach ausgesprochen ziel-orientiert.

Hier gehen beide Formen des Fehlzeiten-Managements ineinander über.

© Dr. Anne Katrin Matyssek

Im ziel-orientierten positiven Fehlzeiten-Management spielt Transparenz ebenfalls eine wichtige Rolle. 

Und natürlich gehören dazu auch Zahlen.

Es wird nur anders damit umgegangen,

Hier gibt es keine Rechtfertigungsrunden für Führungskräfte.

Von Benchmarks wird abgesehen.

Aber natürlich muss jede Führungskraft ihre Zahlen kennen.

Und auch darüber reden!

Zum Beispiel als fester TOP im Zwei-Wochen-Meeting.

Das ist ein sehr guter Anlass, um sich bei denen, die aktuell für die fehlenden Team-Mitglieder die Mehrarbeit erledigen, zu bedanken.

Plakat-Aktionen mit Informationen zu krankheitsbedingten Abwesenheiten halten die oben zitierten Autoren auch für sehr sinnvoll, um für mehr Transparenz zu sorgen - neben den anderen oben vorgstellten Vorschlägen (S. 116). 

Um Vorwürfe an die Adresse der Führungskräfte zu vermeiden, hat eine Kundin von mir mal ein Ratespiel entwickelt. Sie hat es damit geschafft, auf spielerische Weise Wissen über Fehlzeiten in ihrem Betrieb zu vermitteln. Und zwar hat sie Zahlen bunt auf einem Blatt notiert und dann die Führungskräfte raten lassen:

• Welche Zahl beschreibt, wie viel unser Betrieb jährlich für Fehlzeiten ausgibt?
• Und welche Zahl gibt an, wie viele Tage ein durchschnittlicher Mitarbeiter bei uns fehlt?
• Welche Zahl beschreibt die Anzahl der Arbeitstage im letzten Jahr?
• Und welche Zahl gibt die direkten (bzw. indirekten) Lohnkosten wieder?
• Wie viel können wir sparen, wenn jeder Mitarbeiter 1 Tag pro Jahr seltener ausfällt?

Ich fand das ausgesprochen kreativ und gelungen. Im zweiten Schritt nach dem Rätsel ging es dann natürlich um die Frage, wie die Führungskräfte die echte Anwesenheit (EA) fördern können.

Denn ganz klar muss sein:

Mit körperlicher Anwesenheit allein ist dem Betrieb noch nicht geholfen!

Die Fehlzeiten-Quote liefert Transparenz über das Vorhandensein, aber sie sagt nichts aus über die Qualität der Anwesenheit.

© Dr. Anne Katrin Matyssek