Dieses Interview aus der Reihe rund ums Thema „Fehlzeiten senken“ führte ich mit Burkhard Knoch, Leiter des Kompetenzcenters Gesundheit im Bereich Personal bei der swb AG.

Wie ich Herrn Knoch kennengelernt habe:

 

I: Herzlichen Glückwunsch zum gewonnenen Preis! Ich bin sehr neugierig und gespannt, wie Sie das geschafft haben, die Fehlzeiten zu senken und diesen Innovationspreis zu gewinnen.

HERR KNOCH: Vielleicht fange ich einfach mal an mit der Ausgangssituation in 2017: Wie geht man mit Fehlzeiten um? Und wie dominant thematisiert man die überhaupt?

Das finde ich ja ganz konstruktiv und interessant an Ihrer Arbeit: Dass das Thema so ein bisschen aus dieser Tabuisierungsecke rauskommt. Das war damals hier in der swb AG auch das Thema.

Fehlzeiten waren immer eher in der Personal-Controlling-Ecke und hatten da eigentlich mit dem Gesundheitsmanagement nicht so viel zu tun.

Das Gesundheitsmanagement war eher ausgerichtet auf die klassischen Gesundheitsförderungsthemen.

Das war mir da erstmals aufgefallen, und ich dachte, dass es interessant wäre, das mal anders anzugehen. Und gleichzeitig hatten wir die Situation hier bei der swb AG, dass über die letzten damals fünf, sechs Jahre die Fehlzeiten angestiegen sind. Und auch so, dass sie über die altersbedingte Erhöhung hinweg deutlich angestiegen sind, so dass der Vorstand gesagt hat: „Es kann eigentlich nicht mehr so weitergehen, wir machen doch Gesundheitsfördermaßnahmen. Aber irgendwie scheint beides wie voneinander abgekoppelt zu sein.“

Also haben wir uns die BGM-Struktur angeguckt und für die swb ein paar Kernthemen herausanalysiert, von denen ich fand: „Es wäre gut, wenn wir da mal draufgucken.“

Das Hauptproblem war, dass die Führungskräfte bisher kaum eine Rolle hatten. Wenn, dann haben immer eher die Funktionsträger das Thema Fehlzeiten im Einzelfall managen müssen.

Aber es gab keine konzernweite Strategie dafür, und es gab vor allem kaum Einbindung von Führungskräften in die Gesundheitsthemen.

Es gab auch relativ wenig Datentransparenz. Wenn, dann hat die Führungskraft mal im Personalbereich nachgefragt: „Mensch, gib mir das eine oder andere Datum dazu.“ Aber was ist überhaupt auffällig? Wie viele Tage sind auffällig oder auch nicht auffällig? Ein ganzes Bewertungssystem gab es eigentlich in der Form nicht. Es gab auch relativ wenig Transparenz in der Umsetzung von Maßnahmen, sowohl beim Thema Fehlzeiten, als auch beim Thema Eingliederungsmanagement. Das Eingliederungsmanagement wurde eher stiefmütterlich behandelt, das hat der Personalbereich gemacht, aber mehr so als Pflichtaufgabe.

Dementsprechend gab es auch eine relativ niedrige Inanspruchnahme der BEM-Gespräche mit langzeiterkrankten Mitarbeitern.

Es gab sehr unterschiedliche Standards bei der Gesundheitsförderung einiger Gesellschaften. Wir sind ja auch strukturiert in verschiedene Gesellschaften, haben insgesamt 2.500 Mitarbeiter. Einige Gesellschaften haben etwas gemacht. Andere eher weniger. In diesem Gesamtpaket, das ich mir angeguckt habe, war das meiner Ansicht nach auch ein Einflussfaktor auf das Thema Fehlzeiten, der fehlende ganzheitliche Ansatz aus Gesundheitsförderung und Managementprozess.

Und aus diesem Analyseprozess sind – auch in intensiver Abstimmung mit Vorstand, Führungskräften, Funktionsträgern und dem Konzernbetriebsrat  ein paar Innovationsbausteine entstanden:

• Das dialogorientierte Fehlzeitenmanagement: Eine Einführung eines Managementprozesses zu diesem Thema
• Das veränderte Angebot zur Betrieblichen Gesundheitsförderung.
• Die Einführung einer gesundheitsorientierten Mitarbeiterbefragung
• Das veränderte Angebot zum Eingliederungsmanagement: Wir haben uns dazu entschlossen, das gesamte betriebliche Eingliederungsmanagement von einem externen Berater durchführen zu lassen.

Das heißt, wir haben das anders gemacht als viele. Die haben ja manchmal Einzelfallunterstützung. Und wir haben mittlerweile nur noch eine Person, die die Übergabe an die externen Berater macht. Und das Fallmanagement liegt komplett beim externen Anbieter, der eine andere sozialpädagogische Kompetenz einbringen kann, auch in Bezug auf Kooperationspartner. Es ist ein dominanter Schritt, den wir als Pilot für zwei Jahre vereinbart haben. Das erste Jahr läuft jetzt seit 1. Januar 2019. Ist auch ein ganz spannender Ansatz, weil das, glaube ich, eher unüblich ist.

Die Inanspruchnahme-Quote der BEM-Gespräche ist dadurch deutlich angestiegen: Wir sind schon allein in diesem Jahr von Januar 19 bis jetzt August 19 von vorher 43 Prozent auf Konzernebene auf knapp 70 Prozent hochgekommen.

Und das wird sich sicherlich noch ein bisschen verstetigen. Und wenn wir da irgendwann bei 80 Prozent liegen, ist das fein, ja. Ich glaube, viel mehr kann man da nicht erreichen. Aber da sieht man schon, dass die Akzeptanz dieses Ansatzes „Mensch, wir lassen das extern machen“ doch relativ hoch ist. Wir hatten vorher auch gerade betriebsratsseitig die Befürchtung: „Na, wird das klappen?! Erzählen die Leute einem Externen überhaupt irgendwas?“ Und es scheint so zu sein, dass die Beschäftigten damit kein Problem haben.

Das heißt, die BEM-Referentin stellt eigentlich nur den Kontakt her zum externen Dienstleister. Wir müssen ja aufgrund des Datenschutzes den Mitarbeiter fragen, ob wir Infos an jemanden geben dürfen, gerade bei diesen Gesundheitsthemen. Wir fragen also in einem Brief, ob er das BEM-Gespräch annehmen möchte, das bei uns der Externe durchführt. Das heißt, wenn der Mitarbeiter ablehnt, kann er aus unterschiedlichen Gründen ablehnen, aber dann gibt es auch kein BEM.

Und dann haben wir aber auch diese ganze BGF-Schiene neu aufgestellt.

Da haben eigentlich alle Unternehmen das gleiche Problem: Wir müssen von der BGF-Seite her immer wieder ein neues Thema erfinden und sagen: Mensch, was könnte denn jetzt passen? Dann bieten wir das an. Dann muss man versuchen, die Leute dazu zu motivieren.

Und eigentlich entscheiden die Leute bei der BGF nicht ausreichend selber, was für sie gut ist.

Deswegen haben wir eine digitalisierte Plattform mit einem externen Anbieter aufgebaut, wo jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin sich überall vom Tablet, Phone und so weiter über eine App Angebote auswählen kann, die wir mit Budget seitens des Unternehmens fördern. Die Leute können sich selber jetzt raussuchen, was für sie passend ist.

Das ist das Gute an der swb.-Plattform: Dass wir die eigenen Angebote, die wir im Gesundheitsbereich machen, von gesellschaftsspezifischen Inhouse-Angeboten bis Betriebssport, integrieren können.

Alles, was wir in dem Bereich machen, können wir über diese Plattform steuern und auch administrieren. Das heißt, es hat schon beides: Man kriegt ein unheimlich gutes Angebot von BGF-Maßnahmen, und gleichzeitig hat man aber auch Administrationsvorteile. Und wir können alles auch vermarkten, was wir in dem Bereich machen. Selbst wenn wir ein Drachenboot-Rennen machen, wenn wir einen Marathon im Bremen machen – das kann alles über diese Plattform laufen.

Und zu guter Letzt haben wir auch das Thema Verhältnisprävention nochmal neu aufgestellt und haben eine Gesundheitsbefragung integriert, wo wir einen Gesundheitsindex jetzt ausweisen können und den auch anbinden an das Fehlzeitenmanagement, was ich gleich noch ein bisschen näher erkläre.

Das heißt, jede Führungskraft bekommt seit Juni 2018 zum ersten Mal für ihren direkten Führungsbereich eine Auswertung für die Belastungs- und die Beanspruchungsszenarien. Und macht daraus dann Rückmeldegespräche mit den Mitarbeitern. Und die Ergebnisse, die aus diesen Gesprächen herauskommen, werden digital in einem Office 365 Tool verarbeitet wie die Maßnahmen, die aus dem Thema Fehlzeiten kommen. Alle Maßnahmen können wir quartalsweise auswerten und stellen diese gemeinsam mit den Fehlzeitenentwicklungen in einem Gesellschaftsreport allen FK, dem Vorstand und dem Konzernbetriebsrat zur Verfügung.

Dazu haben wir eine neue Software entwickelt für das Thema Fehlzeiten: Dazu gehört der Block Fehlzeitenmanagement mit Benmarks und einzelnen Key-Performance-Indicators, die wir da eingebaut haben. Zum Beispiel wird die Altersstandardisierung berücksichtigt, was wir früher nie gemacht haben hier.

Dort, wo die Altersgruppe über dem Branchenschnitt ist, ziehen wir die Standardisierung ab und haben dadurch einen faireren Wert für eine ältere Belegschaft, was auch eine gute Akzeptanz hat.

Wir haben eine Ampel eingebaut für Führungskräfte, so dass die ihren direkten Führungsbereich über zwölf Monate sehen können, nicht immer nur ganz kurz. Das war früher anders: Im Februar haben alle gedacht, wir haben sagenhaft hohe Fehlzeiten. Ja, weil gerade eine Grippewelle durchgeht. Daraus kann man keine besonders sinnvollen Maßnahmen entwickeln.

Jetzt sieht die Führungskraft die zwölf Monate und kann genau sehen, wie die Fehlzeiten sich entwickeln.

Die Quote wird im Benchmark bezogen auf die Gesellschaft, in der das Team angesiedelt ist; und sie wird auch in Bezug auf den Konzern ausgewiesen, und zusätzlich gesellschaftsübergreifend nach außen im Vergleich zur Branche der Energieversorger.

Man kann also sehen: Wo bin ich da unterwegs im Konzern? Und wo bin ich im Vergleich mit draußen unterwegs? Ist die Quote rein von den Fehltagen auffällig? Auffällig heißt ja erstmal nur: höher oder weniger hoch.

Warum das so ist, müssen die Führungskräfte jeweils in einem sogenannten Cockpit-Gespräch und im Einzelgespräch mit dem Mitarbeiter klären.

Aber sie haben eine sehr gute Datengrundlage, die sie jetzt nicht immer erfragen müssen im Personalbereich. Der Personalbereich musste früher immer wieder hinterherarbeiten und sagen: „Der eine will das, der nächste will was anderes“. Wir haben dadurch die Kommunikation deutlich effizienter gemacht. Es gibt die Anfragen gar nicht mehr, weil die Führungskräfte die Daten selber sehen können. Die können da reingehen ins Programm und sich die Daten rausziehen.

Wir haben den Bradford-Faktor in das Fehlzeitenmanagement integriert, nämlich als Zusatz zu der Perspektive „Quote“. Das ist einfach ein sehr dominanter Faktor. Der ist natürlich auch sehr umstritten. Aber er ist spannend, wenn man das Thema Kurzzeiterkrankungen wirklich fixieren will und einer Führungskraft etwas an die Hand geben will. Dann sagen wir: Mensch, wo bist du da? Bist du da im grünen, gelben oder roten Bereich? Im Ampelsystem kann die Führungskraft das sehen. Und weil wir gerade auch im Bereich der Kurzzeiterkrankungen deutlich über Branche waren, haben wir gesagt, wir wollen das fokussieren – auch, weil das ja ein Indiz sein kann für arbeitsausgelöste Belastungssituationen.

Stress in der Gruppe oder mit der Führungskraft oder Kommunikationsthemen sind oft die Gründe, wenn Leute häufiger Kurzzeiterkrankungen haben.

Auch bei chronischen Erkrankungen geht der Faktor hoch. Aber die Führungskraft hat eine Grundlage, um dann nachzufragen: Mensch, was ist eigentlich der Hintergrund dazu? Und wie können wir da unterstützen?

Und das ist wirklich ein sehr guter Treiber für die Kommunikation.

Es ist natürlich auch einer, bei dem die Belegschaft erstmal darüber stolpert und sagt: „Mensch, Controlling – das kann doch nicht sein, dass die jetzt auch das Gesundheitsthema machen!“

Das war in der Anfangsphase letztes Jahr, als wir das eingeführt haben, natürlich ein riesiges Kommunikationsthema, bei dem man auch die interne Kommunikation braucht. Die hat dazu etwas aufbereitet, damit man sehen konnte:

Die Ausrichtung ist wirklich auf dieses fürsorgliche Gespräch und den direkten Kontakt zw. MitarbeiterIn und Führungskraft.

Aber auf Grundlage von Daten. Und das ist auch legitim, dass ein Unternehmen sagt: „Wir müssen mit den Daten arbeiten. Wir können nicht so tun, als wenn die nicht da wären“. Und das entwickelt sich sehr gut. Das kann man nicht anders sagen.

Die Befürchtung „Da werden wir kontrolliert, da wird etwas runtergebrochen auf den Einzelnen, da wird man unter Druck gesetzt“ kann man nie ganz ausräumen, würde ich sagen. Das bleibt auch bei einigen übrig, ja. Aber man kann das schon ausräumen in dem Sinne, dass die Führungskräfte da reinwachsen und dann selber dazu beitragen, dass die Gespräche gut laufen.

Und dann kamen auch einfach Rückmeldungen, auch Richtung Betriebsrat, die positiv waren.

Es gibt auch immer wieder Gespräche, die in die Hose gehen. Das ist auch klar, ja. Wo eine Führungskraft das nicht richtig kommunizieren kann und eher ein Druckszenario aufbaut oder wo die Interaktion zw. Führungskraft und Mitarbeiter nicht funktioniert.

Aber es geht hier um die frühe, eher präventiv ausgerichtete Gesprächsstrategie. Es geht nicht um die Fälle, die über drei Jahre schon 100 Fehltage haben, sondern wirklich deutlich vorher. Und das macht auch an der Stelle Sinn.

Und wir haben da natürlich auch die Führungskräfte unterstützt mit einem eintägigen Workshop, wo die diese ganze Systematik erklärt bekommen und sich qualifizieren können. Das haben wir diesmal freiwillig gemacht. Und mittlerweile haben wir, ca. 160 Teilnehmer von 240 Führungskräften. Wir kommen da langsam auch hinterher, dass auch jeder das für sich als eine Aufgabe wahrnimmt

Aber das dauert. Da braucht man auch ein bisschen einen langen Atem.

Am Anfang ist da schon der hohe Widerstand beim Fehlzeitenmanagement. Wir machen das jetzt seit anderthalb Jahren. Im Januar 18 sind wir eingestiegen; und so richtig intensiv eingestiegen sind wir seit Juni 18, auch in den ganzen Kommunikationsprozessen und mit der Durchführung der Gespräche.

Wir haben jetzt knapp 15 Prozent an Reduktion bei den Fehlzeiten erreicht.

Dabei ist uns wichtig, dass man im BGM nicht nur BGF-Maßnahmen transportieren muss, sondern man muss Managementprozesse implementieren, die auch unternehmerisch wirksam sind. Sonst kann man das auch mit Ausgaben, die wir dafür haben für neue Projekte, die wir machen wollen, für Apps, die wir entwickeln wollen et cetera beim Vorstand natürlich nicht sinnvoll platzieren, wenn man eigentlich auch bei Kernindikatoren keine Veränderung sieht oder keine Auswirkung hat.

Früher lagen wir über dem Benchmark der Branche, jetzt nicht mehr. Wenn man über die Fehlzeiten-Thematik kommt, sollte man irgendwie im Branchen-Benchmark landen. Und wenn man da nicht ist, kann ich mich als Unternehmen immer auch fragen: Mensch, womit hängt das vielleicht zusammen? Und welche Schritte müssen wir hier eigentlich gehen, damit wir uns ungefähr mit anderen vergleichbar bei dem Thema aufstellen können – was nicht zuletzt für die Ressourcen-Planung, aber auch für Branding-Effekte eine Auswirkung hat.

 

I: Und Sie haben das wirklich geschafft ohne Druck. „Einfach“ indem die Führungskräfte ermutigt wurden, mit dem Mitarbeitenden ins Gespräch zu gehen?

HERR KNOCH: Das ist einfach eine Vorgabe gewesen, dass wir gesagt haben: Wir führen diesen Fehlzeiten-Prozess ein, auch über den Vorstand und den Konzernbetriebsrat. Und das war hier auch ein ganz wichtiges Element. Das wird in anderen Unternehmen oft sicherlich anders sein.

Wir hatten auch einen fachlich sehr konstruktiven Betriebsrat, der sich sehr intensiv mit der Thematik auseinandergesetzt hat. Und das ist nicht selbstverständlich. Von beiden Seiten hatten beide Seiten das Interesse, dass Führungskräfte stärker in diese Rolle reingehen.

Und dafür müssen wir ein Messinstrument bauen. Da ist dann auch der Konzernbetriebsrat mitgegangen an der Stelle.

Man muss immer schauen: Wie passt das in die Kultur rein?

Was wir auch gemacht haben ist, dass wir das ganze Thema in die Konzernzielkarte eingebaut haben. Das heißt, zehn Prozent der Konzernzielkarten-Ausschüttung für alle Führungskräfte ist abhängig davon, ob die Führungskräfte mir eine Rückmeldung geben, welche Maßnahmen sie aus dem Fehlzeitenmanagement umgesetzt haben.

Das hat also Einfluss auf die Tantiemen für die Führungskräfte.

Zehn Prozent in der Zielkartenerreichung beziehen sich diesen Gesundheitsaspekt. Und mir war natürlich sehr wichtig, dass wir das koppeln. Dass es wirklich eine Management-Aufmerksamkeit hat und nicht immer nur dieses Well-Being transportiert.

Vorher bin ich Unternehmensberater gewesen lange Jahre. Und ich habe vorher sechs Jahre als Geschäftsführer im Gesundheitsmanagement gearbeitet. Im Grunde habe ich immer gewechselt zwischen der internen Managementrolle und der externen Beraterrolle. Spannend ist dabei für mich: Wie kommt man zur Innovation im BGM? Es stellt sich ja jede Organisation die Frage:

Mit welchen Produkten mache ich das BGM innovativ?

Und ich habe das auch jetzt in der Auseinandersetzung gemerkt bei den Vorträgen für die Preise, dass man durch dieses Kennenlernen von anderen Unternehmen auch wieder eigene Innovationselemente entwickeln kann.

Daher werden wir ab 2020 auch das Thema BGM als Experten-Strategieberatung am externen Markt anbieten. Und Unternehmen bei so einer Kick-off-Beratung begleiten, weil das für uns natürlich zum einen auch eine interessante Refinanzierung und ein unternehmerischer Beitrag ist und zum anderen sind gleichzeitig auch die Probleme von anderen vielleicht die Lösung von morgen für uns. Und das ist auch eine spannende Perspektive, dass wir jetzt als Energieversorger sagen: Wir bieten hierzu Beratung an.

 

I: Wenn Sie das zusammenfassen müssen, welche Mechanismen zur Fehlzeiten-Senkung beigetragen haben: Was war das letzten Endes das, was gewirkt hat?

HERR KNOCH: Der Haupteinflussfaktor ist ja in der Literatur deutlich belegt: Das ist der Einflussfaktor Führung, ja. So dass man eigentlich sagen kann:

20 Prozent des Gesundheitserlebens von Beschäftigten hängt von Führung ab.

Und die Formalisierung und Institutionalisierung dieser Führungsrolle mit Ergänzung durch Zahlen, Daten, Fakten ist sicherlich ein wesentlicher Faktor und die Digitalisierung. Wir haben alle Prozesse so gemacht, dass sie über Software von der Führungskraft sehr leicht umgesetzt werden können. Wir haben die Daten und die Ansichten digitalisiert. Wir haben es aus dem SAP herausgezogen, weil die Leute im SAP nicht sofort den Durchblick haben, was da eigentlich wichtig ist. Das ist auch eine Serviceleistung, wenn man so will, für die Führungskräfte, dass die so ein Dash-Board aufrufen können. Und die sehen auf einer Seite sofort, was los ist. Die Digitalisierung spielt da sicherlich eine Rolle, aber nicht als Selbstzweck, sondern als methodische, elegante Unterstützung.

Wenn man so will, ist das in gewisser Weise ein Unboxing für Fehlzeiten.

So, dass die Leute nicht sofort abgestoßen sind, wenn sie immer nur die Riesenzahlen in Excel sehen.

Die Zahlenübersicht ist der Träger. Wir sind natürlich auch eine technische Organisation mit einem hohen Männeranteil, 45 aufwärts, sehr stark im positiven Sinne technisch orientiert. Und die gucken auf die Ampel. Mit der Ampel können die sofort etwas anfangen. Dann merken Sie: „Moment, das ist aber gar nicht so einfach, ein gutes Gespräch zu dem Thema zu führen. Wie mache ich denn das am besten?“

Man erzeugt in dieser Form auch durch die Darstellung der Daten einen Kommunikationsdruck.

In einer anderen Organisation würde ich es mir anders angucken. Ich habe früher in sozialen Organisationen gearbeitet. Da wäre das wahrscheinlich kontraproduktiv. Man muss immer auch gucken, in welcher Organisation hat man eigentlich welche Kultur? Und welches Instrument löst dann auch diese Kommunikation aus? Hier war das so, aber das kann wo anders ganz anders aussehen.

 

I: Die Zahlen sind also der Trigger, um danach ins Gespräch zu gehen. Aber woher haben dann die Führungskräfte diese wertschätzende, fürsorgliche Haltung?

HERR KNOCH: Die haben sie auch immer noch nicht alle. Und das ist schon ein längerer Prozess. Das merke ich ja in den Beratungen. Das ist natürlich auch neu, dass die mich aufgrund ihrer jeweiligen Report-Situation – die kriegen sie einmal im Monat – anrufen und sagen: „Mensch, wir gehen wir mal die Zahlen durch. Was mache ich da? Was mache ich mit dem? Und wie mache vielleicht ein gutes Gespräch?“

Es gibt auch eine Intensivierung dieser Beratungssituation, was natürlich für uns auch ein guter Faktor ist. Die Führungskräfte rufen jetzt an und wollen beraten werden. Und nicht wir müssen als Personaler hingehen und sagen: „Mensch, kümmere dich mal um deine Leute oder so. Das ist einfach umgedreht.“

Der Report ist wie ein Weckruf, der ihnen sagt: „Oh Mensch, ich habe ja vielleicht Handlungsbedarf, also muss ich vielleicht doch mal mich ein bisschen intensiver darum kümmern.“ Das ist ein Prozess. Es gibt Führungskräfte, die haben im ersten halben Jahr versucht, damit nichts zu machen. Ja, das muss man auch sagen. Das dauert, bis die alle den Prozess annehmen. Aber an der Stelle ist es natürlich auch klassisches Management-Controlling. Ich kann quartalsweise genau sehen, in welchen Gesellschaften gibt es welche Rückmeldung? Und es werden alle Führungskräfte, Betriebsräte und Vorstände im Quartal von mir informiert.

Das heißt, man kann auf Dauer nicht sagen: „Ich mache damit nichts“. Da muss ich mir schon überlegen: Brauche ich noch ein Seminar oder nicht? Es gibt schon auch eine Mischung aus einer klassisch konservativen Management-Perspektive und aus der Perspektive: Was braucht man, um ein gutes Gesundheitsgespräch zu machen?

Einige Führungskräfte äußern ihrerseits den Wunsch, sich fit machen zu lassen für solche Gespräche. Einige sind da ganz proaktiv, das ist natürlich immer auch eine Mischung.

Wir haben ja diese Cockpit-Gespräche da vorgesetzt. Das heißt, jede Führungskraft muss einmal im Quartal mit der nächsthöheren Führungskraft überlegen: habe ich ein Gesundheitsthema, mit dem ich mich beschäftigen muss? Ja oder nein? Und daraus ergibt sich dann das, was in dem Quartal umgesetzt werden soll.

Das heißt, wir haben auch da eine Ebene drin zur Kommunikation: „Mensch, ihr müsst euch miteinander darüber austauschen. Habt ihr ein Thema oder nicht? Und wenn ihr keins habt, ist es auch kein Problem. Dann schreibt ihr da nur rein: Es sind bei mir keine Maßnahmen notwendig.“ Dann landet das auch bei mir. Und ich kann auch hinterher genau sagen: Mensch, bei 248 Führungskräften sind vielleicht 80 oder 50 dabei, die in dem Quartal auch nichts machen mussten. Das ist dann auch fein.

Das enttabuisiert das auch, man muss nicht immer was machen.

Manchmal kann man auch nichts machen. Wenn man zwei Langzeiterkrankte hat, wo eine Krebsthematik vorliegend ist, dann ist das nicht besonders beeinflussbar.

 

I: Ich würde dann natürlich sagen, beeinflussbar ist das nicht, aber ganz wichtig ist, dass der Kontakt trotzdem gepflegt wird, dass der Mensch da trotzdem Lust hat, wieder zurückzukommen, weil er merkt, dass er gebraucht wird und nicht vergessen wird.

HERR KNOCH: Aber diese Seite, da müssen wir noch mehr reinwachsen. Das können wir sicherlich noch deutlich mehr entwickeln, diese kommunikative Seite. Also Anwesenheitsanerkennung.

Auch dieser wertschätzende Umgang mit diesen gesundheitlichen Situationen: Das ist was, was wir sicherlich stärker entwickeln können.

 

I: Sie sagen, einmal pro Quartal spricht im Cockpit-Gespräch jede Führungskraft mit ihrer leitenden Führungskraft. Da habe ich jetzt einen Konzern vor Augen, in dem es hieß, die Führungskräfte fühlten sich dabei an den Pranger gestellt: „Du musst strammstehen und musst dich rechtfertigen“. Das ist von der Struktur her genau das gleiche. Aber bei Ihnen läuft das gut?

HERR KNOCH: Ja, ich würde sagen, das haben wir noch nicht hingekriegt. Würde sagen, da gibt es auch genau solche Situationen zwischen Führungskraft und nächsthöherer Führungskraft, wo das nicht so gut läuft. Das landet dann zum Teil bei mir in der Rückmeldung von der Führungskraft, die es nicht so erfrischend fand. Es gibt auch solche Situationen, ja.

Das Gute ist in meinen Augen aber: Genau, weil diese Situationen stattfinden, werden sie überhaupt veränderbar.

Wir hatten hier auch Situationen, wo es beim Betriebsrat eine Beschwerde gab; und bei mir gab es mehrere, ja, fünf, sechs, glaube ich, letztes Jahr, wo Leute gesagt haben: „Sag mal, das war doch kein Gesundheitsgespräch, das war eine Katastrophe.“

Dann habe ich auch dem Betriebsrat gesagt: „Mensch, wenn das bei Ihnen landet, ist es genau richtig. Wir können dann mit der Führungskraft überhaupt erst ins Gespräch gehen und sagen: Mensch, das ist total daneben gegangen.“

Aber wir sind ja dabei, an diese ganze Thematik heranzukommen – auch dass die Führungskräfte mit den Leuten ins Gespräch gehen, immer wieder neu, auch jetzt über die Gesundheitsbefragung, zum Beispiel.

Das ist ja wieder die Situation, dass die einen Report kriegen, auch auf Direct-Report-Ebene, genau wie beim Fehlzeiten-Thema, wo sie sehen können:

• Wie ist die Belastung?
• Wie ist die Beanspruchung?
• Was mache ich damit?

 

Da habe ich pro Woche mehrere Termine, in denen ich das mit Führungskräften durchgehe und wo die dann ihren Gesprächstermin vorbereiten. Und das wird immer mehr. Das sind immer noch nicht genug. Nicht jeder hat sich jetzt schon von mir dazu im Einzelgespräch beraten lassen. Aber die Anerkennung für das Thema wächst. Die Anerkennung für die Beratung wächst. Das ist ein längerer Weg. Den kann man nicht in einem Jahr verändern.

I: Bei dem Bradford-Faktor geht es ja letzten Endes um den einzelnen Mitarbeiter. Aber bei der Mitarbeiterbefragung haben Sie ja nur die Auswertung auf der Gesamtebene.

HERR KNOCH: Genau. Auf der einen Ebene erhält die Führungskraft einen Report, in dem sie Feedback zum gesamten Teambereich bekommt. Da steht nämlich drin:

• Wie ist der Altersdurchschnitt?
• Wie viele Leute hast du überhaupt in deinem Team?
• Wie ist die Quote, auch unter Berücksichtigung des Alters?
• Wie ist der Bradford-Faktor für das Team?

 

Das ist natürlich auch eine spannende Information. Es gibt da eine unheimliche Spannweite, wie die Thematik Kurzzeiterkrankung im Team aussieht.

Und wenn Sie Teams haben, wo Sie gar keine Langzeiterkrankung haben, aber ganz viel Fallhäufigkeit, dann bedeutet das:

a.) muss man da hingucken und

b.) kann das mit den Prozessen, der Führung, dem Klima im Team zu tun haben

 

Das wird alles zugänglich über diesen Faktor. Und die Führungskraft sieht es für die einzelne Person, denn sie darf natürlich als Führungskraft die Fehlzeitendaten einer einzelnen Person sehen.

Bei der Mitarbeiterbefragung ist das natürlich anders. Da erhält die Führungskraft immer das Gesamtbild zu ihrem direkten Reportbereich, wenn mindestens fünf Leute geantwortet haben. Bei weniger als fünf wird nicht ausgewertet aus Datenschutzgründen.

Der Gesundheits-Index ist interessant, weil man da nicht nur Feedback zu Arbeitskriterien wie Arbeitsplatzgestaltung, Organisation und so weiter bekommt, sondern auch die Beanspruchung sehen kann. Wir machen das alle zwei Jahre. Haben dieses Jahr damit angefangen. In zwei Jahren machen wir die nächste Gesundheitsbefragung. Und im Wechsel zu dieser Gesundheitsbefragung machen wir eine Führungskräfte-Feedback-Befragung.

 

I: Ganz herzlichen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Und es gab unheimlich viel, was wir besprochen haben.

HERR KNOCH: Vielen Dank für den Austausch. Ich freue mich, wenn es vielleicht die eine oder andere Situation gibt, wo man das nochmal diskutieren kann. Wenn Sie dort irgendwelche Settings haben, wo Sie sagen: das könnte hilfreich sein, können Sie gerne an mich denken.

 

I: Ich habe schon mal überlegt, einen Online-Kongress zu machen mit Interviews. Aber es gibt nicht so viele Menschen aus Unternehmen, die sich zum Thema “Fehlzeiten senken” befragen lassen, leider. 

HERR KNOCH: Diese Managementseite wird ausgespart häufig. Und ich war gerade bei dem MCC-Kongress in Bonn jetzt Anfang dieser Woche, der ja immer einmal im Jahr stattfindet. Und das ist schon erstaunlich, dass eigentlich auch die Best-Practice-Fälle, die dort vorgestellt werden, wenn man ehrlich ist, keine Management-Prozesse abbilden.

Das ist nicht auf dem Level von Prof. Badura, sondern das ist wirklich immer noch eine sehr elaborierte Gesundheitsförderung. Die immer diversifizierter wird, aber es gibt wenig echte Managementprozesse. Und das halte ich für ein Problem in der BGM-Welt.

 

I: Wir arbeiten daran, alle miteinander … Nochmals ganz herzlichen Dank für Ihre superspannenden Ausführungen! Alles Gute für Sie und: do care!