Was ist das Ziel von Krankenrückkehrgesprächen?

Sie wollen, dass die Führungskräfte Ihres Unternehmens Krankenrückkehrgespräche führen? Das ist grundsätzlich eine sehr gute Idee!

• Tatsächlich gelingt es oft, durch Gespräche zwischen Führungskraft und Team-Mitglied die Anwesenheitsquote zu erhöhen. 
• Die Führungskraft zeigt Interesse und drückt aus, dass sie das Team-Mitglied wahrnimmt. Der Mensch fühlt sich gesehen.
• Das zeigt: "Sie sind hier nicht egal". Man kümmert sich. Das stärkt die Bindung und die echte Anwesenheit.
• Arbeitsbedingte Ursachen dieser Abwesenheit können erfasst werden. Unter Umständen lässt sich etwas ändern. 
• Die Integration in den Arbeitsprozess wird erleichtert. Das Team-Mitglied kommt "schnell wieder rein".

Aber diese Effekte werden nur sichtbar, solange bestimmte Voraussetzungen gegeben sind. Genau hier liegt oft Vieles im Argen. Und danach ist die Enttäuschung groß ... Nirgendwo zeigt sich der Paradigmen-Wechsel im Fehlzeiten-Management so deutlich wie bei der Frage, ob es in einem Unternehmen Krankenrückkehrgespräche gibt oder Willkommensgespräche.

Spoiler: 

Damit Führungskräfte ganz selbstverständlich nach einer Abwesenheit mit jedem Team-Mitglied ins Gespräch gehen (ab zehn Sekunden möglich), müssen Sie als Profi aus HR / PE / BGM sie loslassen. Ja, genau: Aufs Monitoring verzichten. Aber Impulse geben können Sie trotzdem. 

Wo liegen die Unterschiede zwischen Willkommens- und Krankenrückkehrgesprächen?

Krankenrückkehrgespräche 
sind oft ein Teil von Kaskaden. Das sind aufeinander aufbauende Gesprächsformen, die vielleicht auf der untersten Stufe noch Fürsorge ausdrücken sollen. Aber je weiter es nach oben geht - also je mehr Fehlzeiten auftreten -, desto stärker tritt der disziplinierende Charakter hervor. Man kann sich also fragen, als wie fürsorglich Mitarbeitende die unterste Stufe, das "Krankenrückkehrgespräch" erleben, wenn sie wissen, dass es am Ende in sanktionierende Fehlzeiten-Gespräche mündet. Nimmt man es der Führungskraft dann noch ab, dass sie sich wirklich für einen als Mensch interessiert?

Willkommensgespräche
hingegen sind freiwillig. Und das Wichtigste dabei: Sie entsprechen dem total normalen Umgang. Es gehört zu selbstverständlichen Gepflogenheiten unter Menschen, dass man nach einer Abwesenheit kurz ins Gespräch geht. Im Privaten genau so wie im Beruflichen. Und zwar nicht nur nach Erkrankungen, sondern ebenso nach Urlaub, Fortbildung oder anders begründeten Abwesenheiten. Im Arbeitsleben kommt nach einer krankheitsbedingten Fehlzeit noch hinzu: Man erkundigt sich, ob die Abwesenheit arbeitsbedingte Ursachen hat und ob der Betrieb etwas ändern kann. Dann erzählt man noch, was sich in der Zwischenzeit ereignet hat, um das "Wieder-Reinkommen" zu erleichtern. Fertig. Mehr dazu lesen Sie hier: https://www.do-care.de/willkommensgespraech/

Warum sind Willkommensgespräche sinnvoller als Krankenrückkehrgespräche?

Es ist nicht nur der Charakter der Freiwilligkeit, der für das Willkommensgespräch spricht. Es ist auch positiv besetzt! Wenn man sich über den Urlaub unterhält, kommt das "mit-der-Führungskraft-Reden" aus der Tabuzone heraus. Es wird normaler. Und damit wird auch das Reden nach einer Erkrankung normaler.

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement kann durch solche Gespräche vorbereitet werden. Es wird einfach leichter, miteinander zu reden. Das nimmt dem BEM den oft empfundenen Druck. Führungskräfte, die grundsätzlich mit allen Team-Mitgliedern Willkommensgespräche nach jeder Abwesenheit führen (zwischen 30 Sekunden und 2 Stunden), sind ihrerseits auch im BEM engagierter. Raus aus der Tabuzone - das gilt auch für die Führungskräfte. 

Und wenn das Begrüßungsgespräch nach einer Erkrankung nicht zugleich der Einstieg in eine Gesprächskaskade ist, nimmt man der Führungskraft ihr Interesse auch eher ab. Der Gedanke "Der MUSS ja mit mir reden, das wird ja kontrolliert" erstickt hingegen echtes Interesse im Keim - auf beiden Seiten. 

Wieso ist die Haltung bei diesen Gesprächen so wichtig?

Klassische Krankenrückkehrgespräche sind ein Management-Tool. Sie werden angeordnet und durchgeführt. Und zwar unabhängig von der Haltung der Führungskraft. Alle mir bekannten Untersuchungen über Krankenrückkehrgespräche kommen zu dem Schluss: Ihr Erfolg ist abhängig von der Haltung und der Kultur. Wenn die Beziehung zwischen Führungskraft und Team-Mitglied von Druck geprägt ist, scheitert das Gespräch. Es wird von keiner Seite als hilfreich empfunden. 

Das ist beim Willkommensgespräch anders: Die Führungskraft führt es freiwillig - aber vermutlich nur, wenn sie das Team-Mitglied mag. Dieses Mögen ist unverzichtbar. Das Gespräch ist Teil der Beziehungsaufgabe, die die Führungskraft in dem Moment wahrnimmt. Nur wenn sie sich wirklich fürs Wohlbefinden des Team-Mitglieds interessiert, wird der Mensch sich wahrgenommen fühlen und wirklich "erreicht". Er muss spüren, dass er der Führungskraft nicht egal ist.

Weil genau diese Aspekte bei den klassischen Krankenrückkehrgesprächen bedeutungslos sind (was die Durchführung angeht! den Beteiligten sind sie keineswegs egal), machen auch so viele Führungskräfte einen Bogen um diese Gespräche! 

Die Furcht der Führungskraft vorm Krankenrückkehrgespräch

7 Do's und Do'nts: Krankenrückkehrgespräche einführen

Die folgenden Empfehlungen finden Sie hoffentlich nützlich. Weil es beim Willkommensgespräch auf die Haltung ankommt (s.o.), beziehen sich auch die folgenden Do's und Do'nts primär auf die Haltung. Ich bin gespannt, ob Sie da mitgehen. 

1.  Keine offizielle Einführung, kein großes Brimborium - sondern: "Es ist etwas Selbstverständliches"

Nein, keine Einladung zum Riesen-KickOff, oder? Die Willkommensgespräche sollen ja - anders als die angeordneten Krankenrückkehrgespräche - selbstverständlich sein. Verstehen Sie mich nicht falsch: Sehr gern können Sie die Führungskräfte für ihre Aufgaben in Sachen Fehlzeiten sensibilisieren. Mit dem Workshop-Konzept, das Sie beim Fehlzeiten-Profi-Training erlernen, geht das sogar ganz wunderbar. Aber das Willkommensgespräch als solches "verkaufen" Sie in diesem Rahmen als etwas ganz Selbstverständliches. Das Thema "Umgang mit An- und Abwesenden" können Sie natürlich trotzdem vertiefen und für nachhaltige Erinnerungen sorgen, etwa durch Austausch-Runden, Nachfrage-eMails, Thesen-Karten mit Grafiken etc.

2.  Kein Verdonnern der Führungskräfte zu Gesprächen - sondern: "Sie finden das doch auch total normal"

Der Personalrat sagt: "Ihr dürft die Leute nicht ins Gespräch zwingen" - und er hat recht. Aber auch ganz abgesehen davon gilt: Wenn man Gespräche anordnet, hat man schon verloren. Gehen Sie als Profi zu Ihrem eigenen Besten davon aus, dass die Führungskräfte keine Wesen von einem anderen Stern sind. Notfalls unterstellen Sie eben genau diese Einstellung: Es ist total normal, miteinander zu reden, wenn jemand weg war und man sich wiedersieht. Das können Sie ganz einfach en passant immer wieder mal in Gesprächen einfließen lassen. Ohne Seminar. Einfach bei einem gemeinsamen Mittagessen in der Kantine. Oder in einer Videokonferenz, wo Sie jemanden begrüßen, der längere Zeit nicht dabei war. Das kommentieren Sie dann z.B. so: "Ja, das waren jetzt 2 Minuten, um Frau Jenowski wieder in unserer Runde zu begrüßen und auf den neusten Stand zu bringen. Das ist ja total normal, dass man sich für so etwas die Zeit nimmt. Da gehen Sie sicher alle mit, dass man sich diese Zeit nehmen sollte." Aber Frau Jenowski war offenbar nicht krank, sondern im Urlaub oder auf Fortbildung. Und deshalb kann die Begrüßung in der Öffentlichkeit erfolgen. Nach einer Erkrankung hätten Sie das Gespräch natürlich nur zu zweit geführt. Wir reden hier eben nicht mehr über Krankenrückkehrgespräche, sondern über Willkommensgespräche. Raus aus der Tabuzone!

3.  Keine Gesprächskaskaden - sondern: "Zeigen Sie Ihr echtes Interesse - wir trauen Ihnen das zu"

Unter diesem 7-Punkte-Abschnitt lesen Sie das Zitat einer meiner Kundinnen. Die hat festgestellt, dass durch die Einführung von Gesprächskaskaden der Sinn der Gespräche komplett verschwunden ist. Machen Sie es anders. Verzichten Sie auf geregelte und kontrollierte Gespräche. Das kostet nur ein bisschen Mut und erfordert ein positives Führungskräfte-Bild. Signalisieren Sie den Führungskräften, dass Sie ihnen zutrauen, die Beziehungsaufgabe - z.B. das Zeigen von Interesse - zu erfüllen. Unterstellen Sie das Beste. Hier geht es um das Unterstellen von Kompetenzen. Im nächsten Punkt hingegen um die Zusicherung moralischer Integrität.

4.  Kein Kontrollieren oder Monitoring in Excel-Dateien - sondern: "Wir vertrauen Ihnen"

Dieser Punkt meint etwas anderes als "wir trauen Ihnen das zu". Vertrauen setzt eine positive Beziehung voraus. Genau hier liegt es aber oft im Argen. Wichtig ist, dass Sie die Führungskräfte tatsächlich schätzen. Denn ohne dass man sich kennt und schätzt, ist Vertrauen einfach nur Wegsehen und Sich-nicht-Interessieren. Und naiv. Und dann verführt es zum Ausnutzen und Missbrauchen. Wo man hingegen wirklich im Kontakt ist, wirkt Vertrauen beflügelnd. Aber ohne die gute Beziehung als Basis geht es nicht. Zeigen Sie also: "Sie werden sich schon entsprechend verhalten und die Gespräche von selbst führen - ohne Kontrolle". Denken Sie an die sich-selbst-erfüllende Prophezeiung (Self-fullfilling prophecy): Wer Menschen engmaschig kontrolliert, weil er meint, sie wären faul, treibt sie in nachlassendes Engagement und sieht sich bestätigt.

5.  Kein "Zeigen Sie gefälligst Ihre Fürsorge" - sondern: "Bestimmt mögen Sie Ihr Team"

Wenn man eine Strategie hinter dieser Haltung vermutet möchte: Ja, die gibt es. Es ist die sog. Goethe-Strategie oder der Pygmalion-Effekt. Von Goethe stammt sinngemäß der Satz: "Tu so, als wären die Menschen besser, als sie sind. Und du hilfst ihnen, besser zu sein, als sie sind." Bei der Entfaltung des Besten in ihnen die Menschen zu unterstützen - das ist das Ziel jeder Personalentwicklung ... Auch hier geht es also wieder um eine Positiv-Unterstellung oder Suggestion. Kaum eine Führungskraft würde zugeben, dass sie ihr Team nicht mag. Und mit dieser Erkenntnis "Achja, die haben schon recht, ich mag zumindest die meisten in meinem Team" arbeitet es sich besser. Dann fallen auch die Gespräche leichter. 

6.  Kein "Sie müssen das auch zeigen, dass Sie die Leute mögen" - sondern: "Wir mögen Sie."

Den Transfer (also die Team-Mitglieder zu mögen) schaffen die Führungskräfte dann auch selbst. Aber nur, wenn sie vorab merken, dass Sie sie mögen. Das klingt absurd, denn schließlich reden wir hier über Führungskräfte. Fakt ist aber, dass alle Menschen gemocht werden wollen, und viele vermutlich auch von Ihnen. Dass man andere Menschen lieber mag, wenn man sich selbst mag, ist ja quasi eine Binsenweisheit. Und was tun, wenn man jemanden nicht mag? Das Thema Antipathie spielt tatsächlich beim Fehlzeiten-Geschehen eine wichtige Rolle. An dieser Stelle hier (wenn Sie wie beiläufig darüber reden, dass Führungskräfte ihre Team-Mitglieder ja ganz sicher mögen) sollten Sie aber dieses Thema nicht vertiefen. Lenken Sie die Aufmerksamkeit der Führungskraft aufs Positive, das heißt hier: auf die anderen Team-Mitglieder. Denn wenn die Führungskraft es bei allen anderen schafft, sie zu mögen, ist schon viel gewonnen. Und den Rest besprechen Sie dann in kleinen Austausch-Runden zu viert oder fünft.

7.   Kein Frust, wenn Sie nicht alle erreichen - sondern: "Wir freuen uns über jedes Gespräch"

Ja, es wird immer Stoffel geben, die keine gute Kinderstube mitbekommen haben. Und vermutlich werden diese Wesen für immer stoffelig durch den Betrieb schlurfen, statt mit ihren Team-Mitgliedern zu sprechen. Aber die sind nicht in der Mehrheit. Die meisten Menschen finden es völlig normal, andere nach einer Abwesenheit kurz zu begrüßen. Freuen Sie sich über diejenigen, die ganz von selbst - auch dank Ihrer Impulse - diese Beziehungsaufgabe mit Leben füllen. Und bauen Sie darauf, dass auf diese Weise vielleicht auch der eine oder andere Stoffel damit angesteckt wird ... 

Drei Kundinnen-Zitate aus der Metallbranche

Weil ich es nicht schöner sagen kann, lasse ich an dieser Stelle jemanden zu Wort kommen, der sich intensiv mit dem Thema Fehlzeiten und auch mit Willkommens- bzw. Krankenrückkehrgesprächen beschäftigt hat. Und zwar:

Und lassen Sie auch das mit den Gesprächskaskaden ... 

"Wir haben leider eine Betriebsvereinbarung, die eine ganze Gesprächskaskade vorsieht. 
Das hat interessanterweise dazu geführt, dass der Nutzen von diesen Gesprächen komplett verloren ging."

Und weiter:

"Wir versuchen nun, uns von der Betriebsvereinbarung zu lösen und 100% Willkommensgespräche zu führen.
Und dafür die anderen Gespräche nur noch, wenn es ein konkretes Ziel gibt.
Vielleicht können wir Hilfe anbieten. Also nicht mehr, wenn bestimmte Kriterien erfüllt sind wie:
"Wenn 2x krank in x Monaten, dann Gespräch A", "Wenn 3x krank mit insgesamt über 20 Tagen, dann Gespräch B" und so weiter." 

Ihr Fazit:

"Entweder Sinn in das Gespräch bringen - geht aber kaum verordnet - oder sein lassen."

"Ist aber vielleicht auch eine Frage der Reife. Wenn noch nie jemand nach Krankheit reden musste,
geht es vielleicht nur mit Zwang, weil das niemanden diskriminiert?"