Fehlzeiten machen Ärger. Wenn die Quote mies ist, ist die Arbeit für alle im Betrieb schwieriger. Alle sind betroffen, nicht nur die Fehlenden. Auch die restlichen Team-Mitglieder, die Führungskraft und alle, denen die Produktivität des Unternehmens wichtig ist. Also haben auch alle ein Interesse an der Reduzierung der Fehlzeiten. 

Der folgende Leitfaden zeigt Ihnen 10 Schritte, mit denen Ihnen das gelingt: Die Fehlzeiten zu senken und nebenher den Ärger zu reduzieren. Und obendrein sorgen Sie damit für ein gutes Betriebsklima und für enorme Kosteneinsparungen. Aber um ganz ehrlich zu sein: Die Reduzierung von Fehlzeiten gelingt nie auf Knopfdruck. Das ist ein Marathon und kein Sprint!

#01
Analyse - aber mit Blick aufs Ziel (wo soll die Reise hingehen?)

Und nicht mit Blick auf die Problem-Ursache. Erlauben Sie mir ein kleines Beispiel aus dem privaten Bereich: Wenn man in einer Paar-Therapie intensiv erforscht, warum man unglücklich ist, führt das selten dazu, dass man am Ende weniger unglücklich ist. Und leider ist man auch nicht glücklicher. So ähnlich verhält es sich mit der "Unternehmenstherapie", sprich: Beratung zur Fehlzeiten-Thematik.

Deshalb ganz ehrlich: Ihr eigentliches Ziel ist nicht die Reduzierung von Fehlzeiten. Das hoffe ich zumindest für Sie. 

Eigentlich wollen Sie doch sagen können: "Alle da, fit, motiviert!"

Wenn Sie da mitgehen, hat das Auswirkungen auf Ihre Form der Analyse. Denn mit einer klassischen Fehlzeiten-Analyse bleiben Sie im Problem-Sumpf stecken. Hinzu kommt: Faktoren wie Präsentismus oder mentale Fehlzeiten fließen da gar nicht erst mit ein. Wie stattdessen eine ziel-orientierte Fehlzeiten-Analyse aussehen kann, können Sie hier nachlesen. Bei dieser Form der Analyse schauen Sie sich die Bindung an, aber auch die Betriebskultur und die Kommunikation.  

#02
Anwesenheit anerkennen - aber ohne Prämien

Anwesenheitsprämien sind Mumpitz. Solche Prämien untergraben die Motivation, sind ein Ausdruck von Misstrauen und führen Sie ganz sicher nichts ans Ziel "Alle da, fit, motiviert!"

Wenn Sie die eben beschriebene ziel-orientierte Form der Analyse durchgeführt haben, wissen Sie genau, wo Sie ansetzen können. Sie ist die Basis dafür, dass die Beschäftigten wieder lieber zur Arbeit kommen. Dabei spielen Ressourcen wie Werkstolz, Teamstolz, Stolz aufs Unternehmen und zwischenmenschliche Beziehungen eine wichtige Rolle.

Besonders wichtig ist dabei erfahrungsgemäß die Beziehung zur Führungskraft - vor allem Worte der Anerkennung

Ein Grund dafür: Wenn dieses Verhältnis gestört ist, fühlt man sich am Arbeitsplatz nicht wohl. Und umgekehrt: Wenn man sich anerkannt fühlt, steigt das Wohlbefinden im Betrieb. Dabei zählt für viele besonders das gesprochene Wort von Lob, Dank und Anerkennung. Hören, dass man gebraucht wird. Einbezogen werden bei inhaltlichen Fragen.

Sätze wie "Gut, dass Sie da sind!" tun dem Menschen gut und funktionieren ganz ohne Geld und Schleimerei. Der Link führt Sie zur Kultur-Box, mit der Sie eine es den Führungskräften erleichtern können, für ein Klima der Wertschätzung und Anerkennung zu sorgen. 

Und hier finden Ihre Führungskräfte Tipps zum Schenken von Anerkennung.

#03
Interesse zeigen - aber ohne Aufdringlichkeit

Für echte Anwesenheit (und damit für die Reduzierung von Fehlzeiten) ist es wichtig, dass Menschen sich gesehen fühlen - als Arbeitnehmer*in, aber auch als Person. Wir alle brauchen das Gefühl, dass andere sich für uns interessieren. Dass sie uns zur Kenntnis nehmen. Sonst gehen wir ein. Und umgekehrt kann man sagen: Interesse lässt Menschen aufblühen, so dass sie einerseits ihr ganzes Potenzial abrufen. Und andererseits auch seltener fehlen. 

Interesse stärkt die Bindung ans Unternehmen und an die Menschen im Betrieb. Negativ ausgedrückt, gilt:

„Wer sich unsichtbar fühlt, wird selten gute Leistung bringen. Und er wird öfter fehlen.“

Was dagegen hilft? Im einfachsten Schritt die sogenannten "Wie geht's-Gespräche". Im Rahmen der Fehlzeiten-Power kommen diese Gespräche direkt an Nummer zwei, also gleich hinter den Anwesenheitsanerkennungsgesprächen. Ihr Vorteil: Sie signalisieren Interesse, ohne aufdringlich zu wirken.

Tipps, die Sie an Ihre Führungskräfte weitergeben können, finden Sie auf dieser Seite: Interesse zeigen

Für Sie als Profi im Bereich HR / PE / BGM / HSE heißt das: Es ist sinnvoll, wenn Sie Gesprächsmöglichkeiten schaffen. Also wenn Sie dafür Sorgen, dass die Führungskräfte überhaupt einen zeitlichen Raum und Rahmen bekommen, um mit ihren Team-Mitgliedern ins Gespräch zu gehen. Hier geht es definitiv nicht um Monitoring, sondern um Möglichkeiten zum Miteinander-Reden.

#04
Nach der Rückkehr begrüßen - aber ohne misstrauische Kontrolle

Sorgen Sie dafür, dass die klassischen "Kranken-Rückkehrgespräche" durch Willkommensgespräche ersetzt werden. Vielleicht interessiert es Sie: Der Blog-Beitrag "Rückkehrgespräch?! Lassen Sie das!" ist der meistgeklickte Artikel meiner Website. Welche Gründe ich dahinter vermute, können Sie eben dort nachlesen.

Mein Vorschlag dazu lautet abermals: Gehen Sie es anders an. Sonst heißt es bald wieder "Die reden einfach nicht" ...

Statt Führungskräfte zu Zwangsschulungen zu verdonnern und zu Gesprächen zu verpflichten, empfehle ich Ihnen eine führungskraftfreundliche Alternative: Führen Sie Willkommensgespräche ein. Wie Sie das bewerkstelligen, habe ich in diesem Artikel beschrieben: Diese Gespräche einführen. Darin finden Sie 7 Do's und Do'nts beschrieben, sowie eine Orientierungshilfe.

Und für eine erste Annäherung ans Thema "Willkommensgespräch", können Sie diesen kurzen Artikel mit einer Übersichtsgrafik lesen. Wichtig ist dabei: Damit ein Willkommensgespräch tatsächlich seinen Zweck erfüllt (Fürsorge zeigen, arbeitsbedingte Ursachen erkennen, Wieder-Ankommen erleichtern), darf es nicht kontrollierend wirken. Es gibt keine Blaumacher-Entlarvungsgespräche. Und ich behaupte: Wer so etwas versucht, dem fehlt es an einer zielfördernden Haltung ...

#05
Die Krankmeldung regeln - aber ohne Attestpflicht ab dem 1. Tag

Das Thema Attestpflicht sollte man meiner Meinung nach differenziert betrachten. Es ist eine Frage des Vertrauens, und auch eine Frage der Kultur. Natürlich kann es eine Sanktion sein, einem oft kurz-fehlenden Team-Mitglied die Attestpflicht aufzuerlegen. Aber nur in bestimmten Fällen (z.B. bei einzelnen Azubis, siehe Fall-Beispiel in dem unten verlinkten Artikel) wird dies zielführend sein, sprich: zu einer Reduzierung der Fehlzeiten beitragen. 

Wenig Wertschätzung und viel Kontrolle machen schneller krank

Zu diesem Schluss kommt der Fehlzeiten-Report 2016, der sich mit der Frage beschäftigte, welchen Einfluss die Kultur eines Unternehmens auf die Gesundheit der Mitarbeitenden hat. Das Thema habe ich auch anhand von zwei Fall-Beispielen näher beleuchtet. Daher empfehle ich Ihnen an dieser Stelle den entsprechenden Blog-Beitrag "Attestpflicht oder: Fehlzeiten sind Vertrauenssache".

Ich empfehle Ihnen und allen Profis aus dem Personalbereich, eine Regel einzuführen: Und zwar die, dass man sich grundsätzlich bei der Führungskraft persönlich krankmelden soll. So eine Regel ist bedeutend ziel-orientierter als die zwangsweise Einführung von verpflichtenden Rückkehrgesprächen.Und obendrein ist auch der Widerstand der Führungskräfte meistens geringer.

Zur Fehlzeiten-Power gehört das Krankmelde-Gespräch natürlich ebenfalls. Schließlich ist es ein wichtiger Baustein auf dem Weg zur Reduzierung der Fehlzeiten.

#06
Den Kontakt zu Erkrankten halten - aber ohne Kontrollbesuche

Und auch dieser Aspekt zur Reduzierung von Fehlzeiten darf natürlich bei der Fehlzeiten-Power nicht fehlen. Damit sich niemand vergessen fühlt und Langzeit-Kranke tatsächlich wieder Lust auf die Rückkehr haben, muss man den Kontakt halten zum erkrankten Team-Mitglied. 

Eine Untersuchung aus den Niederlanden (Klinikbereich) konnte zeigen, dass Führungskräfte ihrem Unternehmen ca. 19.000 Euro einsparen können, wenn sie sich um die Langzeit-Rückkehrer/innen kümmern. Nach meiner Erfahrung spielt die Frage eine ganz wichtige Rolle, ob nach der Rückkehr sofort wieder voller Einsatz verlang wird oder ob Schonung möglich ist.

Ganz wichtig ist dabei, dass man während der Erkrankung eben Kontakt hält.

Für Sie habe ich hier Tipps zum speziellen Thema "Psychisch Kranke integrieren". Bei den Betroffenen handelt es sich in der Regel auch um Langzeit-Erkrankte. Die Frage, wer überhaupt Kontakt zu Langzeit-Erkrankten hält, habe ich in diesem Mini-Video aufbereitet. 

Und für Ihre Führungskräfte (gern aber natürlich auch für Sie) als Denkanstoß gibt es hier meine Antwort auf die Frage eines Kunden: "Dankeschön-Geschenk auch für Langzeit-Kranke?"

#07
Stress abbauen - aber auch Ressourcen stärken 

Überlastung kann zu Fehlzeiten beitragen. Belastungsabbau hingegen erleichtert es, gute Arbeit zu machen. Wenn Beschäftigte wissen, dass im Betrieb auch Rücksicht genommen wird, sobald jemand aus dem letzten Loch pfeift, trägt das zu einer guten Anwesenheitsquote bei. Und umgekehrt gilt: Hohe Belastungen - hohe Fehlzeiten. Vor allem für ältere Mitarbeitende ist dabei wichtig, dass sie ihre Pausen nach Möglichkeit selbst einteilen können.

Vielleicht denken Sie jetzt: "Ja gut. Aber an den Belastungen können wir nichts ändern. Die sind vorgegeben." In diesem Fall bedenken Sie bitte: Auch wenn ein Belastungsabbau außerhalb Ihres Einflussbereichs liegen sollte, können Sie trotzdem zur Stärkung von Ressourcen beitragen. Für die Führungskräfte gilt dasselbe: Ressourcenstärkung ist (fast) immer möglich. Das meint, die Beschäftigten aufbauen; sie an Erfolge erinnern; Unterstützung anbieten. 

Und natürlich: Für Möglichkeiten zur Erholung und Entspannung sorgen.

Nicht nur in Home-Office-Zeiten gehört dazu auch der Respekt vor arbeitsfreien Intervallen (Feierabend, Wochenende, Urlaub).

#08
Arbeitsbedingungen gesund gestalten (Verhältnisse)

Bestimmt wussten Sie es schon vor der Einführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen: Auch auf der Verhältnisebene lauern Faktoren, die das Wohlbefinden am Arbeitsplatz reduzieren können. Und damit zu mehr Fehlzeiten beitragen.

Der Basis-Schritt dabei lautet: Den Arbeitsschutz und die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ernst nehmen!

Die Psyche hält nun schon seit ein paar Jahren stärker Einzug in den Betrieb. In dem gerade verlinkten Beitrag können Sie meine Beobachtungen zu diesem Thema lesen. 

Ich finde diese Entwicklung höchst erfreulich, denn auf diese Weise kommen auch die Verhältnisse in den Blick. Also die Arbeitsbedingungen. Eben der gesamte Betrieb. Damit Gesundheit zum gelebten Wert wird, müssen alle einbezogen werden. Wir brauchen quasi eine "Corporate Health": Wie das konkret aussehen kann, lesen Sie hier. 

Ob Sie eine Mitarbeiterbefragung duchführen oder die Gefährdungsbeurteilung auf andere Weise bewerkstelligen, ist dabei fast zweitranging. Es gilt in jedem Fall: Die Betrachtung der Arbeitsbedingungen und Verhältnisse im Unternehmen ist ein unverzichtbarer Baustein bei der Reduzierung von Fehlzeiten. 

#09
Kultur und Menschenbild hinterfragen (Haltung) 

Alle Maßnahmen sind zum Scheitern verdammt, solange die dahinter stehende Haltung nicht stimmt. Um Ihnen ein absurdes Beispiel aus meiner Beraterinnen-Praxis zu geben: Ich wurde angefragt wegen zehn Pflicht-Seminaren zum Thema Wertschätzung für Meister. Und zwar von einem Betrieb, in dem die Meister stark geringschätzend behandelt wurden. Da sollte ich quasi die Lücke füllen.

Aber Wertschätzung lässt sich nun einmal nicht extern einkaufen. Sie ist eine Frage des hausinternen Menschenbildes ...

In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Ihr BGM Gutes bewirken kann: "Fehlzeiten und Wertschätzung - auch eine Kulturfrage" Wundern Sie sich aber bitte nicht, dass es in dem Artikel vordergründig "nur" ums Betriebliche Gesundheitsmanagement zu gehen scheint. Wir sind uns ja sicher einig, dass Sie damit zur Reduzierung von Fehlzeiten beitragen.

Und hier habe ich zum Thema Haltung eine kleine Fibel - und zwar speziell für Sie als Profi. Als kleinen Denkanstoß für Ihr Menschenbild und Ihre Haltung gegenüber den Führungskräften in Ihrem Unternehmen.

#10
Bei sich beginnen - und Präsentismus vermeiden

Egal ob Führungskraft oder - wie Sie - Profi in Sachen Personal, Arbeitsschutz, BGM oder Training und Beratung: Für uns alle gilt, dass wir in einem ersten Schritt bei uns selbst beginnen sollen und dürfen.

"Care-takers top task is care-taking for themselves" - diesen Spruch habe ich kürzlich auf einer Tagung gehört. Und ich finde, den können wir prima auch auf Fehlzeiten-Senker/innen und Anwesenheits-Förderer im Betrieb ausweiten. Frei nach dem Cartoon-Spruch von Thomas Plaßmann, den er für mein erstes Buch entwickelt hat: 

"Schlecht behandelt?! Sie sollten erst mal sehen, wie ich mit mir selbst umgehe!"

Wer so mit sich umgeht, wird ganz sicher nicht durch eine niedrige Fehlzeiten-Quote belohnt ... Für Ihre Führungskräfte (und natürlich auch für Sie selbst) habe ich hierzu als Tipp den Beitrag: Bei sich selbst beginnen

Und generell sollten wir - als Profis in Sachen Fehlzeiten-Reduzierung - alle im Hinterkopf haben: Es geht gar nicht um die Quote! Eine niedrige Fehlzeiten-Quote kann auch Ausdruck von Präsentismus sein. Einen Artikel von mir zum Thema "Fetisch Fehlzeitenquote" informiert Sie darüber, dass die Quote als solche ja höchstens ein Spät-Indikator von noch dazu begrenzter Aussagekraft ist. Denn eigentlich geht es Ihnen doch um die Produktivität (statt um physisches Vorhandensein auf dem Werksgelände). Und die schaffen Sie nur durch echte Anwesenheit. 

Und dabei helfen Ihnen die hier genannten 10 Schritte.